Василий Номоконов – Не теоретик. Практический кодекс управленца (страница 2)

• Руководитель обязан разбираться в людях: кому что можно поручить; кого нужно проконтролировать; кто сам способен стать лидером. Лучше, если вам нравится общаться с людьми и наблюдать за ними.

• Руководитель все время всем дает оценку. Вы не можете закончить встречу словами «Ну спасибо, на этом все». Вам надо оценить работу: «Тебе пять, тебе четыре, а тебе – двойка, плохо подготовился». И конечно, приходится порой людей увольнять, глядя им при этом в глаза, разрушая их планы, карьеры, надежды на будущее.

• Руководителю в трудные моменты нужно брать командование на себя. Например, если случилась авария, то придется прервать новогодний отпуск, прилететь на место и провести там столько недель, сколько потребуется.

• Про вас наверняка будут сплетничать и сочинять слухи.

Я пишу это потому, что видел многих несчастных руководителей, которые повелись на прилагаемые к должности блага и пожалели. Хотя могли бы стать успешными суперпрофессионалами в своей области: инженерами, учеными, хирургами – и зарабатывали бы не меньше, а то и больше, чем сейчас. Потому что карьерная пирамида есть и в узкопрофессиональной части вселенной тоже.

Но раз вы дочитали до этого места, предположим, что все же вас интересует, как быть именно хорошим руководителем, поэтому движемся дальше.

Готовы ли вы постоянно принимать аргументированные решения и отвечать за их последствия?

Способны ли работать с очень разными людьми, уверенно и беспристрастно оценивая их возможности и качества? Сумеете ли принимать сложные кадровые решения?

Есть ли у вас такое качество, как лидерство – готовность быть на шаг впереди и брать на себя управление?

2. Как быстро освоить новое поле деятельности?

Итак, поздравляем! Вы согласились занять новую управленческую позицию.

Если вы долго этого ждали, работали над этим, боролись за это – есть повод отметить. Не в смысле обязательно собрать друзей и напиться, а просто разрешить себе погордиться.

Это чувство имеет очень ограниченный срок годности, быстро испаряется, поэтому не пропустите!

Но как только пульс вернется в норму, хорошо бы изучить до начала работы очень важный чек-лист – с тем, чтобы потом не было мучительно больно.

Первое – зона ответственности. Это, казалось бы, самое легкое, и обычно подразумевается, что и ежу понятно. На самом деле вопросы позадавать будет нелишним. Например, есть ли смежные подразделения? У корпоративного блока и блока юристов часто пересекающиеся задачи – кто какие выполняет? Или за закупки железяк и сырья часто отвечают разные подразделения? Между блоком HR и корпоративным университетом всегда можно найти пяток задач в «серой», пересекающейся зоне. Имеет смысл все уточнить «на берегу»: иначе вы либо не сделаете того, чего все будут от вас ожидать, либо, наоборот, залезете на чужую территорию и нарветесь на ненужный конфликт.

Или другой пример: земельно-имущественные отношения, сопровождение сделок по слияниям и поглощениям или вопросы корпоративной юриспруденции могут быть в зоне ответственности трех разных управленческих вертикалей.

Второе – полномочия. Они бывают формальные и неформальные. Например, предполагается, что вы вправе принимать кадровые решения во вверенном вам подразделении по собственному усмотрению. Но иногда на практике, даже если это не формализовано в бизнес-процессах, принято посоветоваться с вышестоящим руководителем. Или прежде, чем принимать какие-то решения по сделкам, тоже следует посоветоваться. Лучше оговорить и это.

Если у вас есть функциональные подчиненные, – то какова именно ваша роль? Например, вас назначили руководителем Центра компетенций по такой-то технологии. Вы можете теперь инициировать назначение главного технолога на предприятии? Или сказать, что он профнепригоден? А какова ваша роль в выборе поставщика технологии? Ваше слово решающее?

Третье – ожидания, приоритеты и первоочередные задачи. Никогда не бывает так, что вам скажут: «Да просто работай хорошо – и все». Всегда у того руководителя, который вас назначил и напутствует, есть видение, что в подразделении хорошо, а что не очень, каковы топ–3 приоритетов на следующий период. И еще у него имеется долгосрочное видение – что предстоит развить. В идеале надо зафиксировать это в том числе в формальных метриках успешности – как именно это делается, поговорим позже в этой книге.

Четвертое – коллектив. Необязательно иметь одинаковое со своим руководителем мнение о подчиненных, но знать его позицию крайне полезно. Он опытнее, знает их дольше и может помочь избежать типичной ошибки руководителей на первых порах – передоверия. Руководитель подскажет, от кого чего ожидать, на кого положиться с точки зрения исполнительской дисциплины, кому поручить сложный проект, кто склонен к склокам, а кто, наоборот, к конструктивному взаимодействию со смежниками.

Точно ли вы знаете, что входит или будет входить в вашу зону управленческой ответственности? С какими подразделениями могут пересекаться ваши задачи?

Каковы ваши полномочия? Есть ли кто-то, у кого неформальных полномочий больше, чем у вас формальных?

Совпадает ли у вас и вашего руководителя видение приоритетов и задач? Зафиксированы ли эти приоритеты и задачи?

Насколько хорошо вы знаете каждого из своих подчиненных? А что думает о них ваш руководитель?

3. Насколько глубоко руководителю нужно вникать в отраслевую специфику?

Вечный вопрос: насколько хорошо нужно разбираться в своей предметной области? Должен ли глава авиакомпании быть лучшим летчиком в этой самой компании? Генерал в армии – лучшим стрелком? Директор крупной сети медицинских клиник – лучшим врачом? Все клиники напичканы сложнейшей медицинской аппаратурой – так не возглавить ли их технику по обслуживанию аппарата МРТ или зубоврачебного оборудования? Наконец, огромную долю персонала составляют медсестры, санитары, уборщицы, охранники – почему бы им не дорасти до директорской должности?

В мою бытность ученым про руководителей институтов и лабораторий спрашивали: «А он физик или бюрократ?» Причем слово «бюрократ» произносилось с явным презрением. Предполагалось, что хороший ученый будет строить карьеру в науке, ну или на худой конец переквалифицируется в администраторы, но тогда у него будет моральное право руководить только теми, кто ниже его в научной иерархии.

В моем родном институте рассказывали то ли быль, то ли байку, а скорее всего комбинацию того и другого, но достаточно релевантную для нашей темы. В науке принято, чтобы управленческие позиции занимали люди с соответствующим научным статусом. Один из ключевых замдиректоров (к сожалению, ныне покойный), о котором вспоминают как об эффективном руководителе, много сделавшем для развития организации, написал докторскую диссертацию. Ученые из радикальной партии «а ты физик или бюрократ?» тщательно подготовились и собирались на защите задавать ему неудобные вопросы. Он вышел на трибуну и начал свою речь так: «Уважаемые товарищи! Я не физик, я администратор. Но, чтобы защищать ваши интересы, мне нужно это научное звание. Разрешите начать доклад». Поскольку все в целом признавали, что администратор он хороший, пыл как-то иссяк.

При этом нам не приходило тогда в голову то, ради чего написана эта книга: быть руководителем – тоже наука, и хорошие организаторы, но, может быть, не такие успешные в прошлом ученые могли:

• набирать прекрасные, сильные коллективы, растить, развивать и удерживать лучших сотрудников;

• добывать гранты и прочие способы финансирования;

• добиваться участия в самых престижных международных экспериментах;

• снабжать свои группы лучшим оборудованием;

• создавать меритократию;

• поддерживать исполнительскую дисциплину в своих коллективах.

И все же не принято, чтобы зоолог руководил физическим исследовательским институтом или физик-ядерщик – зоологической лабораторией.

Отсюда резонный вопрос: а насколько детально нужно разбираться в технике предмета, которым управляешь?

Точного ответа, скорее всего, не существует, но некоторые направления мысли дать можно.

Совершенно очевидно: чем выше иерархический уровень, чем шире профиль управляемой организации, тем эти требования ниже. Это простая логика. В продолжение примера про клинику: если клиника многопрофильная, то ее директор в принципе не может быть одновременно хорошим хирургом, окулистом и неврологом. Значит, в большей части зон своей ответственности он неизбежно разбирается хуже, чем в той, где вырос. Но если он руководит зубоврачебной клиникой, то его коллектив и все вокруг ожидают, что он успешный стоматолог.

При этом, не будучи хорошим окулистом или неврологом в прошлом, руководитель клиники широкого профиля обязан понимать то, чем он управляет в обеих этих областях: основные виды болезней, как они лечатся, какая аппаратура и способы лечения доступны, что важно, что не важно, что дорого, что дешево, что случается часто, что редко, какова вероятность успеха применения той или иной тактики лечения, как это регулируется, чем отличается хороший врач от плохого.

Существуют коммерческие компании, склонные к узкой специализации, где от руководителя требуют глубоких знаний, вплоть до тех, которым обучали в вузе, а есть более «дженералистские»: считается, что general management, то есть общеуправленческие навыки, там превалируют над узкоспециальными. А значит, на такие позиции можно назначать гораздо более широкий круг руководителей.