Уильям Юри – Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов (страница 14)

Два года спустя, по воле судьбы, он и его жена пережили собственную душераздирающую трагедию: их шестилетней дочери диагностировали агрессивную форму рака, год спустя она умерла. Доктор Таннер изменился и стал еще более чутким и заботливым. Отношения с ним, которые начались с неприятного эпизода, открыли перед нами больше возможностей, чем мы могли себе представить.

Ничего этого, конечно, не произошло бы, если бы мы с женой последовали своим первоначальным импульсам. В процессе лечения дочери Лизанна и я столкнулись со многими трудностями из-за перегрузки врачей и медсестер. Мы узнали, как легко в конфликтных ситуациях отвлечься на первоначальные реакции и забыть о самом важном. В данном случае нашим главным, базовым интересом было найти для нашей дочери самый лучший, самый профессиональный уход.

«Чего я хочу на самом деле?»

Вопрос кажется простым. Но, по моему опыту, ответ на него зачастую неясен, особенно когда мы вовлечены в конфликт. Мы можем быть уверены, что знаем, чего хотим, – но так ли это на самом деле?

Из-за непонимания наших истинных желаний мы слишком легко действуем в противовес своим самым сокровенным интересам. Вот почему от результата часто проигрывают все.

Наша первая природная способность – сделать паузу – дает время и пространство для применения второй природной способности – увеличить масштаб, т. е. сосредоточиться на том, чего вы действительно хотите.

На языке переговоров масштабирование означает сосредоточение внимания на интересах, лежащих в основе наших позиций. Позиции – это наши заявляемые желания. Интересы – это мотивы, лежащие в основе позиций: наши желания, стремления, опасения, страхи и потребности. В то время как позиции – это то, чего мы хотим (по нашему утверждению), интересы – это то, почему мы этого хотим.

Моя любимая поучительная история, иллюстрирующая это различие, рассказана в книге «Переговоры без поражения» более 40 лет назад. В библиотеке ссорятся два студента. Один хочет, чтобы окно было открыто. Другой хочет, чтобы его закрыли. Первый студент открывает окно – второй идет и захлопывает его. Начинается спор, библиотекарь приходит узнать, в чем дело.

– Почему вы хотите открыть окно? – спрашивает она первого студента.

– Чтобы подышать свежим воздухом.

– Почему вы хотите закрыть окно? – спрашивает она второго студента.

– Потому что ветер сдувает со стола мои бумаги.

После этого библиотекарь идет в соседнюю комнату и открывает окно, обеспечивая тем самым приток свежего воздуха в помещение, не создавая при этом сквозняк.

Что же происходит в этой простой истории? Позиции обеих сторон ясны. Один студент хочет, чтобы окно было открыто, а другой – чтобы оно было закрыто. Но конфликт трансформируется, когда библиотекарь задает волшебный вопрос «Почему?». Она стремится понять, чего в действительности хочет каждый студент. Один хочет избавиться от духоты, другой – избежать сквозняка. Выяснение основных интересов приводит к обнаружению новой возможности – открытого окна в соседней комнате.

Обратите внимание, что это не просто компромисс, смягчающий разницу между двумя противоположными позициями. В этом случае полуоткрытое окно могло бы оставить обоих учеников неудовлетворенными: одному не хватило бы свежего воздуха, а другому мешал бы сквозняк. Открытое окно в соседней комнате – комплексное решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Эта история вдохновлена эпизодом, который я нашел в новаторской статье «Конструктивный конфликт» (Constructive Conflict), написанной почти столетие назад, в 1925 г., блестящей учительницей и писательницей из Бостона по имени Мэри Паркер Фоллетт{35}. Выдающийся бизнес-мыслитель Питер Друкер метко назвал Фоллетт «пророком менеджмента»{36}. Она намного опередила свое время.

Я люблю использовать историю о библиотеке, чтобы проиллюстрировать существенное различие между нашими позициями и нашими интересами. Даже когда позиции сторон прямо противоположны, как в случае закрытого и открытого окна, интересы могут и не противоречить друг другу. Они могут просто быть разными, как в примере со свежим воздухом и отсутствием сквозняков. Как показывает эта история, позиция сторон блокирует возможности, тогда как интерес их открывает.

На протяжении многих десятилетий я учил десятки тысяч людей из всех слоев общества – от студентов-юристов до дипломатов, от бизнес-менеджеров до миротворцев ООН, от первоклассников до пенсионеров – тому, как важно сосредоточивать внимание на интересах людей. Никогда не перестаю удивляться, слыша потрясенное «О-о!» даже от тех, кто уже знает об этом, в общем-то, простом различии.

Однако за годы работы со сложными конфликтами уже после написания «Переговоров без поражения» я понял, что, возможно, людям полезно углубляться в свои интересы даже сильнее, чем они привыкли.

Представьте себе айсберг: видимая его часть, вершина, – это позиции сторон, а то, что скрыто под водой, – их интересы. То, чего мы не видим, гораздо больше того, что нам заметно. Теперь представьте, что интересы, которые мы можем идентифицировать, – это средняя часть айсберга под поверхностью. Чтобы открыть новые возможности в невозможных, казалось бы, конфликтах, нам придется нырнуть еще глубже, к нижней части айсберга, где находятся основные потребности и ценности. В этих глубинах мы сможем найти секрет разрешения сложных конфликтов.

Чтобы добраться до этих более глубоких мотивов, мы должны увеличить масштаб и сосредоточить внимание на том, что лежит в основе наших позиций.

В январе 2000 г. я был в Женеве, работая с Центром гуманитарного диалога посредником в заключении мирного соглашения между правительством Индонезии и партизанским движением, известным как GAM – движение «Свободный Ачех»{37}. В течение 25 лет GAM вело войну за независимость Ачеха – региона на острове Суматра.

Моему коллеге Мартину Гриффитсу, директору Центра, удалось убедить обе стороны сесть за стол переговоров. Лидеры партизанского движения прибыли первыми. Мы с коллегами планировали провести с ними день наедине, чтобы подготовить их ко встрече с министром иностранных дел Индонезии.

Вечером мы ужинали в уютном женевском ресторане. Делегацию GAM возглавил основатель движения Хасан ди Тиро – благородный потомок султанов Ачеха, которые на протяжении веков правили могущественным государством. Ди Тиро был человеком с гордой осанкой. Он воплощал собой долгую и яркую историю Ачеха. К сожалению, он перенес инсульт и поэтому большую часть времени молчал, внимательно следя за происходящим. От его имени говорил председатель правительства GAM Малик Махмуд, умный и серьезный инженер.

На следующий день мы встретились в особняке, служившем штаб-квартирой Центра. Дом стоял в красивом парке на берегу потрясающе синего Женевского озера, на другой стороне которого возвышался заснеженный Монблан.

Руководители GAM сидели за столом, одетые в костюмы с иголочки.

Я стоял напротив них и держал наготове флипчарт.

– Позвольте мне начать с вопроса. Я понимаю вашу позицию. Вы хотите независимости от Индонезии. Теперь, пожалуйста, расскажите мне о своих интересах. Другими словами, почему вы хотите независимости?

Я взял цветной маркер, готовясь записать их ответ.

Они непонимающе посмотрели на меня. Повисла неловкая пауза. Казалось, они не могли понять мой вопрос. Их позиция по независимости была настолько очевидной и единодушно разделяемой, что они, казалось, не чувствовали необходимости исследовать ее более глубоко.

В этот момент меня осенила отрезвляющая мысль. Они вели войну четверть века. Погибли многие тысячи – мужчины, женщины и дети. Лидеры в этом зале знали свою позицию, но знали ли они на самом деле свои интересы? Пытались ли они продумать, сформулировать и расставить согласно приоритетам свои основные стремления и глубочайшие опасения?

Почему они на самом деле боролись за независимость?

Поразмыслив, я понял, что эти лидеры мало чем отличались от многих других сторон, с которыми мне приходилось работать в конфликтах. Они застряли на своих позициях, игнорируя интересы и тем самым упуская реальный шанс открыть для себя новые возможности.

Не получив от них ответа, я задал другие вопросы, чтобы помочь коллегам понять, чего они действительно хотят:

– Можете ли вы объяснить мне, что даст вам независимость? Вы хотите независимости по политическим причинам? Чтобы получить самоуправление? Чтобы иметь свой собственный парламент и своих собственных, избираемых вами лидеров? Дело в этом?

– Да, мы хотим этого, конечно, – ответил премьер-министр. – Но мы хотим большего.

– Мы хотим иметь контроль над природными энергетическими ресурсами, залегающими у побережья Ачеха, – добавил один из лидеров.

– И чтобы наши дети могли учиться в школе на своем родном языке, – сказал другой.

– Мы хотим быть свободными в религиозных практиках.

Я заметил, что участники оживали, осознавая свои более глубокие мотивы. Увеличивая масштаб, за позициями они увидели свои основные интересы. Я попросил их ранжировать эти интересы по степени важности. Затем они начали разрабатывать стратегическую повестку переговоров на следующий день.

– Скажите мне одну вещь, – продолжил я. – Не отказываясь от своего стремления к независимости, можете ли вы каким-то образом продвинуть на завтрашних переговорах с правительством Индонезии интересы, которые вы перечислили?