Уильям Юри – Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов (страница 15)

– Вы хотите сказать, что мы можем сохранить нашу цель – независимость – и в то же время обсуждать наши политические, экономические и культурные интересы? – спросил председатель.

– Именно так. Ведение переговоров не означает, что вам придется когда-нибудь в будущем полностью отказаться от своей мечты о независимости. Оно означает улучшение жизни вашего народа сейчас.

Это стало невероятным открытием для лидеров. Они по-новому взглянули на процесс переговоров и их возможные результаты.

Те переговоры в Женеве привели к временному прекращению огня по гуманитарным соображениям. Еще более важным результатом стало то, что эти переговоры привели к стратегическому пересмотру основных целей движения за независимость и наилучших способов их реализации.

Пять лет спустя, после разрушительного цунами в этом регионе, при посредничестве бывшего президента Финляндии Мартти Ахтисаари GAM заключило соглашение с правительством Индонезии{38}. Ачех получил статус особой автономии, что удовлетворило большую часть политических, экономических и культурных интересов, которые упоминали лидеры движения. В Ачехе прошли выборы, и, что поразительно, посты губернатора и вице-губернатора заняли лидеры GAM{39}.

Этот опыт продемонстрировал мне реальную силу увеличения масштаба. Волшебный вопрос «Почему?» помогает людям лучше понять их мотивы. Руководство GAM поняло, что, даже если вы не можете получить то, что является сутью вашей позиции, вы можете найти способы продвижения своих важнейших интересов. Но это возможно только в случае, если вы проделали тяжелую работу по проработке этих интересов. Увеличение масштаба ваших основных мотивов открывает реальную возможность достижения взаимовыгодного соглашения, учитывающего интересы всех сторон.

Зачастую недостаточно спросить себя «Почему?» лишь однажды. Чтобы добраться до самого глубокой части айсберга, нам, возможно, придется задаваться вопросом «Почему?» два, три, четыре и даже пять раз подряд.

– У меня к вам вопрос, – заявил директор по продажам фирмы – разработчика программного обеспечения, где несколько лет назад я проводил семинар по переговорам. В его голосе слышались разочарование и отчаяние. – Наши крупнейшие клиенты постоянно требуют изменений в программном обеспечении. Они хотят, чтобы мы адаптировали его к их потребностям, но это очень дорого и отнимает много времени. Они не хотят за это платить, и это очень серьезно сокращает наши доходы. Так больше продолжаться не может. Мне нужно сказать «нет», но я просто не могу. В конце концов, они наши самые важные клиенты.

Я понял, что он избегал предстоящего конфликта, чтобы бизнес оставался успешным. Пытаясь помочь, я задал ему серию вопросов «Почему?».

– Почему вы хотите сказать нет? Что вы пытаетесь защитить?

– Сохранить доходы, – ответил он.

– Хорошо, хорошо, но почему вы хотите поддерживать доходы? – спросил я.

– Потому что нам нужно получать прибыль, – сказал он, уверенный, что дальше и спрашивать нечего.

– Конечно да. Но скажите мне, почему вам нужно получать прибыль? – спросил я.

– Чтобы наша компания могла выжить! – воскликнул он.

– Я понял. И все же, скажите мне, почему именно вы хотите, чтобы ваша компания выжила, – настаивал я.

– Так у нас у всех будет работа! – сказал он с раздражением, указывая на своих коллег в комнате.

– Но зачем вам работа? – спросил я. Он остановился и вопросительно посмотрел на меня.

– Чтобы я мог поставить еду на семейный стол!

В его голосе были настоящие эмоции. По его тону я понял, что мы добрались до сути. Прокормить семью было его основной потребностью.

Для него это был неприятный процесс. На каждом этапе он думал, что дело решено. Но чем дальше, тем больше решимости звучало в его голосе. Дискомфорт окупился.

Я сказал ему:

– Итак, возвращаясь к вопросу, который вы мне задали: в следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации, когда вам придется отказать действительно важному клиенту, представьте, что, сказав «нет», вы сможете поставить еду на семейный стол. Вы не просто отстаиваете ваши доходы, вы защищаете свою семью. Это даст вам силы сказать «нет», когда будет необходимо.

Раз за разом спрашивая «Почему?», вы можете обрести стратегическую ясность – а вместе с ней придут решимость и сила. Это как корни дерева: чем глубже они уходят в землю, тем выше шанс, что дерево выстоит даже в разгар непогоды. Способность прокормить семью имела для директора по продажам гораздо более глубокий смысл и силу, чем интерес к сохранению доходов или получению прибыли.

– Похоже, что я буду сражаться с этим человеком до своего последнего дня. Может быть, это моя судьба и мне следует просто принять ее, – вздохнул мой друг Абилиу Динис. В его голосе звучали всепоглощающие разочарование и гнев.

Абилиу, один из самых известных бизнес-лидеров Бразилии, к тому моменту вот уже более двух лет находился в ожесточенном споре со своим французским деловым партнером. Конфликт захватил его жизнь. Он отравлял его злобой, отдалял от семьи и нарушал течение жизни многих тысяч сотрудников компании.

К тому времени, как я вмешался, заседания совета директоров приобрели весьма взрывоопасный характер: в них участвовала по меньшей мере дюжина юридических фирм и множество PR-фирм, было подано бесчисленное количество судебных исков, в том числе по поводу клеветы в прессе и подозрений в корпоративном шпионаже. Даже президенты Франции и Бразилии созванивались друг с другом, чтобы обсудить последствия этой ссоры. The Financial Times назвала ее «возможно, крупнейшим в новейшей истории межконтинентальным столкновением в зале заседаний совета директоров»{40}.

Все началось со спора между деловыми партнерами по поводу контроля над ведущей сетью супермаркетов Бразилии Pão de Açúcar{41}. Когда-то это была просто пекарня, принадлежавшая отцу Абилиу. Сам Абилиу мальчиком работал там за прилавком. Потом он помог своему отцу превратить пекарню в огромную сеть супермаркетов. Абилиу Динис сам был Pão de Açúcar – в ней была вся его жизнь и ее история.

Много лет спустя, нуждаясь в средствах для дальнейшего расширения бизнеса, он привлек в партнеры ведущего французского бизнесмена Жан-Шарля Наури. Абилиу взял молодого человека под свое крыло и с удовольствием стал его наставником.

– Мы были близкими друзьями, – вспоминал Абилиу. – Он приходил к нам домой и приносил подарки. Я навещал его в Париже.

Абилиу любил заключать сделки, это был один из секретов его успеха. Однако в 2011 г., когда он предложил объединить бизнес с другой крупной сетью магазинов, Жан-Шарль возразил и подал иск. Каждый партнер почувствовал себя преданным другим, и началась жаркая битва.

Эмоции накаляются, позиции бетонируются, и начинаются разрушительные бои. Каждая атака приводит к контратаке. Этот спор был похож на многие другие, с которыми мы сталкиваемся сегодня.

«Все двери к переговорам закрыты», – написала мне дочь Абилиу Ана Мария с просьбой о помощи. Электронное письмо было вежливым и сдержанным, но в нем чувствовались беспокойство и душевная боль, характерные для сложных споров. Было ясно, что она и вся семья в полной растерянности. Они хотели вернуть отца и мужа.

Я не был уверен, что смогу помочь, но мог хотя бы выслушать. Во время моей следующей поездки в Бразилию Абилиу пригласил меня к себе домой на обед с семьей. Это было прекрасное утро. Солнечный свет лился через окна, меня любезно приветствовала его жена Жейзе. Я чувствовал любовь и заботу, которыми окружала Абилиу его семья, – но он не мог расслабиться в их теплых объятиях.

Младший ребенок Абилиу, подвижный трехлетний мальчик, бегал по комнате. Но его отец был слишком занят своими спорами, чтобы оценить энергию и радость своего сына. Я посмотрел на мальчика и на его бойкую шестилетнюю сестру, затем снова на Абилиу. Ему было семьдесят шесть. Каждый его день был драгоценен. Я помню, как подумал про себя: «На что похожа жизнь этих детей, когда их отец охвачен борьбой, истощающей его жизненные силы?»

Я также чувствовал ужасающий гнев внутри него. Абилиу был известен своим вулканическим темпераментом. Я понимал, что первый противник, с которым ему нужно встретиться, – он сам. Если я хотел ему чем-то помочь, мне надо было добраться с ним до балкона.

Мы сидели в гостиной с видом на сад и бассейн. За моими плечами была пара долгих дней преподавания, и мой голос звучал устало. Мне хотелось быть уверенным, что он меня слышит, чтобы я мог достучаться до него. Прежде чем заговорить, я брызгал в горло специальным медовым спреем. И если мой голос был утомлен перенапряжением связок, то в его голосе была усталость, отражавшая эмоциональную тяжесть ситуации.

Поэтому я начал разговор с того, что задал ему свой любимый вопрос:

– Абилиу, чего ты на самом деле хочешь от этих переговоров?

Как любой хороший, умный бизнесмен, он знал ответ на этот вопрос. Он тут же перечислил список своих требований:

– Я хочу, чтобы все мои акции были конвертируемыми и я мог их продать. Я хочу отмены положения о трехгодичном недопущении конкурентных действий. Мне нужен главный офис компании. Мне нужна спортивная команда компании.

– Понимаю, что все эти вещи важны для тебя. Но чего ты на самом деле хочешь? – настаивал я.

Он помедлил и посмотрел на меня.