Уилл Ларсон – Технический директор. Эффективное техническое лидерство (страница 6)

Когда вы заняты решением сложной проблемы (такой, когда ни у кого нет достаточного опыта, чтобы помочь вам с ней), единственное решение – остановиться и подумать. Вы учитесь через размышления (https://lethain.com/offsites), особенно когда дело касается самых сложных проблем и вам приходится бороться с устоявшимися стереотипами в поисках ответов на новые вызовы.

Итак, ловите главный совет: если вы находитесь в быстро меняющейся, сложной ситуации – притормозите! Перестаньте пороть горячку. Не бейтесь в эту стену, в ней нет двери. Так вы никогда не справитесь с глубинными проблемами. Даже если кажется, что надо еще чуть поднажать для достижения результата, помните: это никогда не приведет вас туда, куда вы пытаетесь попасть. (Это похоже на мой аргумент против дежурства по принципу «следуй за солнцем» (https://lethain.com/dont-follow-the-sun).)

А вот заключительный совет людям, которые управляют теми, кто пытается справиться со сложной проблемой: помогите им остановиться, перегруппироваться, создать условия для перерыва, размышлений и роста, чтобы преодолеть преграды! Новые вызовы не заставят себя долго ждать, так что нужно сохранить силы на обратный путь (https://www.youtube.com/watch?v=GM-znjDGubE).

Задачи на первые 90 дней

Ваши идеальные первые 90 дней – это время, потраченное исключительно на изучение и подготовку к 91-му дню, когда вы приступите к полноценной работе. Если позволят обстоятельства, все так и будет, но реальность может оказаться иной.

Если в первые же дни знакомства с компанией вы обнаружите в ее работе серьезные дефекты, я, так и быть, разрешаю вам не идти по моему списку и вместо этого потратить время на их устранение. В этом случае вы можете вернуться к некоторым из моих рекомендаций через девять месяцев вместо трех, и это нормально. Но даже если вы сосредоточены на тушении пожара, постарайтесь не тратить на это все свое время. Вам предстоит достичь успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поэтому не увлекайтесь исправлением чрезвычайных ситуаций настолько, чтобы забыть о стратегических задачах.

Еще один важный момент, который определяет продолжительность вашего онбординга – это размер и сложность бизнеса, в котором вы начинаете работать. Чтобы разобраться в рабочих процессах компании, в штате которой 20 человек, вам потребуется меньше времени, а если 2000 – то, вероятно, все три месяца. Применяйте правило 90 дней, как и все другие, – с учетом имеющегося контекста.

Когда вы только приступаете к ранжированию своих задач на период онбординга, начните с установления доверия в коллективе путем знакомства с людьми, с которыми будете работать. Разберитесь, как работает бизнес, узнайте как можно больше. Вот некоторые действия, которые вы можете предпринять, чтобы сплести свою сеть поддержки за первые 90 дней.

Классический вопрос, который следует задать: «Как должен выглядеть мой успех?» Ответы могут быть очень общими, вроде «иди и придумай, как быть полезным», что совершенно нормально, но, если у них есть более четкие ожидания, вам следует их знать.

Компании на удивление живучи, хотя их раны на первый взгляд кажутся несовместимыми с жизнью. Но подразделение, в котором вы начинаете работать, может иметь серьезную проблему, и в этом случае вам следует отойти от обобщенного подхода и сосредоточиться на снижении уровня опасности с красного до оранжевого. (В некоторых случаях люди настолько привыкают к проблеме, что забывают о ней, и это может оказаться неприятным сюрпризом для новичка.)

Если в вашем отделе менее 30 человек, постарайтесь встретиться с каждым из них лично в течение первых 90 дней. В дальнейшем вам придется сочетать командные и индивидуальные встречи, чтобы успеть пообщаться с бо́льшим количеством людей. Выйдите за пределы своего отдела. Найдите время, чтобы встретиться с теми в компании, с кем вы не будете работать напрямую, сделайте это в неформальной обстановке, например во время обедов.

Нужно будет составить график встреч один на один и в формате skip-level как можно быстрее, так как это ключевой способ учиться у команды. Определите количество времени в неделю, которое вы хотите потратить на личные встречи, чтобы не перегружаться по мере роста подразделения. Некоторые руководители предпочитают не проводить такие мероприятия в течение первых 90 дней, чтобы посвятить это время широкому кругу вопросов, не углубляясь в детали. Я же считаю, что важно начать как можно раньше, но здесь есть место для экспериментов. При проведении встреч 1: 1 помните о двух важных аспектах: встречайтесь с разными коллегами и стейкхолдерами, а не только с членами своей команды, и старайтесь отнестись к ним как к людям, а не как к винтикам функционирующего механизма.

Чтобы завоевать доверие коллег, показывайте им, что вы их внимательно слушаете и не торопитесь с выводами. Я обнаружил, что еженедельные электронные письма всем сотрудникам отдела являются эффективным форматом взаимодействия (подробнее в главе 11), но вы также можете использовать ежемесячное общее собрание или другие возможности.

Присоединитесь к рабочим чатам – причем не только своего подразделения! – и понаблюдайте, что там происходит. Обычно появление нового руководителя «ломает» ход общения, потому что теперь от вас ожидают, что вы будете определять его темы, как на собрании. Я считаю, что полезно попросить людей в течение некоторого времени оставить все, как было, но просто знайте, что ваше присутствие кардинально меняет ситуацию.

Многие компании имеют искаженное представление о том, как обстоят дела с их продуктом на самом деле, но клиенты всегда возвращают их к реальности. Лучший способ услышать мнение пользователей как можно раньше – подключиться к тикетам группы поддержки. Вместе со своей командой по работе с клиентами, если она у вас есть, просматривайте входящие тикеты. Если такой группы нет, рассмотрите возможность получения входа в CRM-систему и покопайтесь там самостоятельно.

То, какие задачи поставить при организации таких встреч и тестирования, будет зависеть от типа продукта и бизнеса, которым вы управляете. Главное – изучить, как компания взаимодействует с людьми, которые определяют ее успех.

Найдите, где находится ваша бизнес-аналитика (скорее всего, в хранилище данных), и научитесь создавать собственные запросы к базе данных. Необязательно разбираться во всех нюансах этого процесса (в конце концов, данные – тонкая материя), но важно понимать, как извлекать нужные сведения для устранения волнующих вас проблем. В крупных компаниях, скорее всего, для вас это будет делать специалист по анализу данных или бизнес-аналитик, и напрямую писать запросы к базе вам не придется.

Чем дальше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем меньше людей в вашей компании будут обладать компетенциями, сопоставимыми с вашими, и тем большее значение приобретает профессиональный нетворкинг, выходящий за рамки вашей текущей команды и компании. Многие решения, которые вы будете принимать как руководитель, дают отложенные результаты, и в этой ситуации вам помогут рекомендации опытных специалистов. Вот несколько советов по созданию внешнего круга поддержки.

Вы занимаете лидирующую позицию в компании, и никто другой не может выполнить обязанности, схожие с вашими, поэтому вам придется искать наставников и модели поведения за пределами своей организации. Найдите небольшое сообщество руководителей и присоединитесь к нему, например к группе профессионалов в Slack, закрытых чатах или где-то еще. Возможность рассказать о проблемах и узнать мнение опытных специалистов значительно ускорит ваше профессиональное развитие.

Один хороший бизнес-коуч может заменить целую группу поддержки. Тренеры и менторы уже помогли десяткам таких же, как вы, проходившим через те же трудности, что и вы; они вникнут в ваш личный контекст, а ваша компания заплатит им за то, чтобы они дали вам обратную связь, которая вам может не понравиться. Если вы не знаете ни одного коуча, лучший способ найти его – поговорить с коллегами по отрасли.

(Но есть и противоположное мнение, с которым со мной поделился один из руководителей: бизнес-тренеры оказываются наиболее полезными, когда вы уже встроены в рабочий контекст, поэтому вам, возможно, стоит обратиться к коучу немного позже, а не в первые три месяца.)

Инвестируйте в себя, чтобы у вас были силы для инвестирования в других. Посещайте психолога, высыпайтесь и регулярно выполняйте физические упражнения.

У вас может возникнуть соблазн отложить все это на потом, но не поддавайтесь ему. Напротив, воспользуйтесь этим волшебным временем, когда вы начинаете что-то новое и в вашей жизни происходят крупные перемены. Обращение к потенциальному наставнику со словами: «Слушай, я впервые получил работу, с которой ты уже давно и успешно справляешься, и я бы хотел задать тебе пару вопросов!» – помогает на удивление хорошо, особенно если добавить к этому короткие и четкие вопросы.

Несколько недель назад я купил цифровое пианино. Одной из причин этой покупки было то, что наш сын любит музыку. Если он оказывается рядом с инструментом, то будет с восторгом стучать по клавишам, и остановить его будет довольно трудно. Другой причиной было то, что я чувствовал себя опустошенным и каким-то образом пришел к сомнительному выводу, что игра на фортепиано наполнит мою жизнь новым смыслом. Я учился музыке около четырех лет в детстве, особого успеха не добился, но умею читать ноты и играть с листа, так что было бы приятно снова заняться этим. Есть какая-то магия в создании музыки собственными руками.