Уилл Ларсон – Технический директор. Эффективное техническое лидерство (страница 5)
Хотя отказы – это невесело, я не вижу в них большой трагедии, и вот почему: цель вашего поиска – найти не просто руководящую роль, а такую, на которой вы будете преуспевать. Гораздо лучше заранее понять, что работа вам не подходит, и если она не сделает вашу жизнь лучше, значит, это не ваше.
Выводы
Теперь вы знаете, что поиск работы в качестве менеджера высшего звена требует иного подхода, отличного от того, который вы применяли ранее. Вы научились налаживать связи с рекрутерами и бывшими коллегами. Самое главное, вы поняли, что каждая вакансия руководителя уникальна и не стоит обобщать и выводить универсальные правила. Она по-настоящему единственная в своем роде, и выдвигаемые в ней требования могут быть самые разные.
Ссылки на дополнительную литературу и ресурсы можно найти на сайте https://lethain.com/eeprimer-refs-1.
Глава 2. Ваши первые 90 дней
Прочитайте бестселлер «The First 90 Days»[10] Майкла Уоткинса (Michael Watkins), и вы наверняка почерпнете из книги что-то ценное. Я читал. Однако вы можете обнаружить, что его советы слишком универсальны. Да, вам следует разузнать как можно больше. Да, нужно достичь согласованности и договориться о предоставлении ресурсов. Да, необходимо создать команду и сотрудничать с другими отделами и подразделениями.
Все это важно, но в данной главе я сфокусируюсь на том, что вам следует сделать в первые 90 дней
• что нужно изучить в первую очередь;
• почему важно ограничить количество вносимых вами изменений на ранних этапах работы;
• как построить систему доверия и поддержки;
• как оценить, в каком состоянии находится ваше подразделение и как ведется работа (в частности, найм сотрудников);
• как разобраться в технической части, когда у вас мало времени на знакомство с кодовой базой.
Структура этой главы поможет вам составить первоначальный 90-дневный план для вхождения в вашу новую роль, гарантируя, что вы сосредоточитесь на том, что действительно ценно, а не на том, что таковым только кажется.
Что нужно изучить в первую очередь
У каждой роли свой набор приоритетов и разные способы их измерения. Цели, стоящие перед техническими директорами небольшого стартапа, компании, готовящейся к IPO, и Google, будут сильно различаться. Тем не менее процесс изысканий – выяснения того, что важно, – можно структурировать, и я бы предложил следующие вопросы в качестве отправной точки.
1. Как работает бизнес? Откуда берутся деньги? Куда уходят? Сколько денег на счетах? Что должна сделать компания в следующем году, чтобы подняться на очередную ступень в оценке своей стоимости? Насколько различается технический бэкграунд сотрудников инженерного отдела и людей, управляющих бизнесом? Возможно, ранее вы не работали в аналогичной сфере бизнеса (например, банковское дело или недвижимость), и в таких случаях важно глубже изучить специфику новой для вас отрасли.
2. Что определяет культуру компании? Каковы ее истинные ценности? Какие ключевые решения компания приняла в последнее время? Как на самом деле принимаются решения? Кого ценят и почему? Какие должности имеют вес, а какие нет?
3. Как вам наладить конструктивное взаимодействие с коллегами и стейкхолдерами? Что нужно вашим коллегам от инженерного отдела и как вы можете помочь им добиться успеха? Что ваши стейкхолдеры считают успехом? Как вам установить контакт с ними до того, как возникнет первый конфликт?
4. Насколько эффективно работает инженерная команда и правильно ли поставлены цели? Как идея превращается в готовый результат? Как распределяется работа? Кто принимает меры для устранения последствий экстренных ситуаций?
5. Насколько эффективны используемые технологии? Помогают ли применяемые инструменты команде в ее ежедневной работе? Каковы ключевые технические спецификации (https://lethain.com/reclaim-unreasonable-software)? Какие проекты не выполнены из-за технических ограничений?
6. Можно ли назвать группу инженеров настоящей командой? Кто в ней успешен? Кто не добивается успеха? Почему? Какие усилия предпринимаются по формированию командного духа, и кто за это отвечает? Ценится ли эта работа? Что воодушевляет команду и что обескураживает ее?
7. Сможете ли вы поддерживать взятый вами темп в долгосрочной перспективе? Что вам нужно, чтобы не терять интерес к работе и оставаться энергичным на долгом промежутке времени? Чем вы готовы временно пожертвовать, чтобы наладить работу и затем вернуться к нормальному темпу?
Для каждого из этих приоритетов определите несколько измеримых целей, которые будут полезны для отслеживания вашего прогресса в перспективе. Установление конкретных целей является частью процесса обучения. Вы можете в качестве метрик использовать количество проведенных экспериментов или другие показатели продуктивности (https://lethain.com/accelerate-developer-productivity). Настроения в коллективе можно оценить в ходе встреч с подчиненными на два уровня ниже без участия их непосредственного менеджера (skip-level), а также путем анонимных опросов, обсуждений за чашкой кофе с группами внутри команды и т. д. Поддерживать оптимальный рабочий темп – это сложно, но вы можете определить, что вы лично можете предпринять и какие методы помогут вам добиться этого. Например, один мой знакомый руководитель рассказал, что ему нужно 30 минут каждый день, чтобы глубоко погрузиться в задачи и не упустить ничего важного. Возможно, вам потребуется что-то другое, и это нормально!
Внедрение правильных системных изменений
У некоторых новых руководителей, вооружившихся приоритетами и целями, так и чешутся руки поскорее что-нибудь изменить. Чуть позже это будет действительно необходимо, но в первые дни работы только отвлечет вас от главного. Ваша задача как руководителя высшего эшелона – добиться долгосрочных улучшений для достижения поставленных целей, что является результатом не просто внесения изменений, а внесения
Эти системные изменения, будь то хорошие или плохие, проявляются медленно, и ваше подразделение сможет поддержать одновременно лишь ограниченное их число. Вот почему, чтобы стать по-настоящему эффективным менеджером, вы должны сначала разобраться в системах, которые применяются в работе, а потом уже приступать к их перестройке. Если вы начнете действовать, до конца во всем не разобравшись, вы сможете сымитировать успех в краткосрочной перспективе, но будете вынуждены вернуться к тем же самым проблемам через несколько месяцев, но с меньшим лимитом доверия и поддержки команды.
Если бы мне пришлось составить краткий список главных ловушек, в которые попадают новые руководители, то спешка с внесением изменений до понимания сути проблемы, несомненно, стала бы номером один. Две другие частые ошибки – это суждение без понимания контекста («Ах, эта технология ужасна, что за дураки взяли ее?») и воспоминания о прошлых работодателях (раздражающий рефрен «На моей последней работе мы…»).
В начале карьеры большинство проблем, над которыми вы работаете, сложны, потому что они для вас новые. Сложно решать задачи, с которыми вы никогда раньше не сталкивались. Однако в вашей команде наверняка найдутся люди, у которых есть опыт преодоления подобных проблем и которые понимают их особенности.
Можно потратить непропорционально много энергии, пытаясь решить рядовую задачу, прежде чем обратиться за помощью. Ломать зубы о гранит науки – так себе ценность. Истинная же –
Однажды я проходил собеседование в компании, которая давала новым сотрудникам инструмент для поиска компромиссов между упорством и обучением: «правило 20–40». Тратьте не менее 20 и не более 40 минут на решение проблемы, прежде чем попросить о помощи. Я сомневаюсь, что эти цифры идеально подходят конкретно вашей команде, но они дают хороший ориентир: разрешите себе просить своих товарищей о помощи и обещайте, что вы, в свою очередь, потратите время на помощь им.
Подход «упорный труд – залог победы» в основном имеет смысл, когда вы сами или кто-то другой за вас управляет входящим потоком рабочих задач. На раннем этапе вашей карьеры ваш менеджер или старший коллега помогают вам управлять количеством тикетов, которые вы берете на каждом спринте. По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, вас все больше будет захлестывать лавина неотфильтрованных бизнес-задач. В медленно растущей компании и число проектов растет достаточно медленно, в этом случае, работая быстрее, вы будете справляться с дополнительными обязанностями, особенно если периодически нанимать новых сотрудников. Однако в быстрорастущих компаниях или командах высокая интенсивность труда оказывается бессмысленной. Вы не только станете слишком загружены, чтобы обучать своих товарищей по команде, но и не найдете силы, чтобы учиться самому. А это поведет вас по нисходящей спирали: чем интенсивнее вы работаете, тем меньше успеваете и в конечном счете выгораете.