Уилл Ларсон – Технический директор. Эффективное техническое лидерство (страница 7)

Покупка пианино взрослым человеком, который не играл 30 лет, – это уже повод собой гордиться, но еще это доставляет мне огромное удовольствие. Больше всего меня удивляет то, что для этого всегда находится время. Игра на фортепиано заряжает меня энергией. Я сейчас на ранней стадии восстановления утраченных навыков, поэтому улучшения легко заметить: появляется беглость, я меньше спотыкаюсь между тактами и могу сыграть простое произведение по памяти. Вместо того чтобы ежедневно забирать энергию, фортепиано наполняет меня ею. Это урок, который я уже много раз учил, но все еще умудряюсь забывать: от усталости меня излечивают нотки радости, и ничего хорошего не получится, если опустошить свою жизнь до нуля.

А еще я избавился от ненужных вещей. Выбрасывать хлам из своей жизни – моя стандартная реакция на чувство тревоги, так что за последние три года выбрасывать стало уже нечего: мы даже не смотрим телевизор, с тех пор как родился ребенок. Я полностью переделал свой домашний офис, упростив интерьер настолько, насколько это вообще возможно. Я купил шредер и уничтожил все документы, которые накопил за последние 15 лет. В шифоньере безупречный порядок: все аккуратно разложено по полочкам. Я выбросил старые носки и заменил их все тремя парами: деловыми, короткими и спортивными. Теперь сортировать и складывать носки стало в разы быстрее. «Это действительно важно», – бормочу я себе под нос, пытаясь убедить самого себя.

Хотя я купил пианино и выбросил носки, я вернулся к одной из своих наименее продуктивных привычек: поиску признаков того, что мою работу ценят. Есть ли новые твиты о моих статьях? Сколько у меня подписчиков в Twitter (X)? Каков рейтинг продаж моих книг на Amazon?

Обновил ли я трекер продаж моих книг за последние несколько кварталов? Сколько у моих рассылок подписчиков? Мне стыдно признаться, но рост этих цифр делает меня счастливее, хотя можно умереть с голоду на диете такого рода квазидостижений.

После многих лет копания в себе я понял: мою душу питает хрупкий баланс между семьей, хобби вроде игры на пианино и теми успехами, которых я добивался в своей профессиональной работе и писательстве. Когда у нас появился ребенок, я стал больше времени, чем когда-либо прежде, проводить с семьей и особенно с женой. Это были самые волшебные и одновременно трудные моменты в моей жизни. Даже в те дни, когда наш сын болел и не переставая плакал, я чувствовал, что это совершенно особенное время.

Мои профессиональные дела идут хорошо, но руководящая работа вносит более значительный вклад в мое ощущение счастья, чем личные достижения. Это стало особенно заметно, когда я перестал заниматься наймом людей в свою команду и начал больше времени уделять проблемам компании, помогая ей справляться с продолжающимися кризисами, вызванными пандемией и рецессией. Раньше я посвящал все субботы своей писательской деятельности, но теперь мне сложно сформулировать хотя бы несколько строк. Некоторое время я даже переживал, что утратил писательский дар, но если у меня оказывается неделя отпуска – несмотря на то что у нас маленький ребенок! – муза прилетает обратно.

Тем не менее я все еще ловлю себя на том, что тоскую по прошлому, в котором было так много возможностей, и с нежностью вспоминаю о той своей жизни, какой она была три или четыре года назад. В ней было так много свободного времени, что можно было улучить часок на любое занятие. А теперь я пытаюсь принять тот факт, что надо выбирать что-то одно, пожертвовав другим. И я работаю над тем, чтобы находить в повседневности как можно больше маленьких радостей. (Подробнее об этой теме в главе 9.)

Многие менеджеры предпочитают не вмешиваться в организационные процессы, чтобы не провоцировать ненужные разногласия, которые могут помешать развитию компании. Но, переходя на высокую должность, нужно избавляться от этих стереотипов. Да, вы не сможете изменить все за одну ночь – для этого потребуется много рук и погруженность в детали, – но крайне важно с самого начала обращать внимание на это и выявлять любые структурные пробелы, которые необходимо устранить. Вот несколько способов, с помощью которых вы сможете лучше понять оргпроцессы в первые 90 дней своей работы.

Многие оргпроцессы никак не задокументированы – они находятся в головах тех, кто ими управляет. Опишите процессы, с которыми вы сталкиваетесь, и убедитесь, что вы полностью их понимаете (пройдясь по вашим записям с членами команды). Созданные вами документы в будущем облегчат онбординг новых сотрудников.

Когда вы разберетесь в делах, у вас появится длинный список изменений, которые, по вашему мнению, могут помочь вашей команде. Сократите этот список до одного или двух пунктов, обсудите его с коллегами, чтобы интегрировать в рабочие планы, и затем приступайте к реализации (https://lethain.com/good-process-is-evolved).

Большинству подразделений не хватает документа, в котором был бы четко описан текущий размер бизнеса, цели роста и развития на следующий год и перечень преобразований, которые потребуются для достижения этих целей. Напишите такой план. Определите критически важные сферы, которым необходимо уделить особое внимание.

Организуйте ежемесячные Q&A встречи, чтобы коллеги могли задавать вам вопросы, начните отправлять еженедельные сообщения по методу «5–15» (https://lethain.com/weekly-updates) (короткие обновления статуса, которые занимают 5 минут на чтение и не более 15 минут на написание), чтобы людям было легче отслеживать прогресс в работе, и настройте списки получателей этой рассылки. Многое будет зависеть от того, какие виды коммуникации приняты в компании, но создайте несколько явных каналов для общения и проинформируйте о них свою команду.

Обычно в составе инженерного подразделения есть специалисты, которые не занимаются напрямую разработкой программного обеспечения, например TPM (Technical Product Manager, технический продакт-менеджер) или SRE-специалист (https://lethain.com/specialized-roles). Уделите им время! Их влияние на процессы часто недооценивается, но оно значительно. Потратьте время на то, чтобы выслушать их.

Когда вы только начинаете работать как руководитель, вам может показаться, что компания поддерживает принципы инклюзивности и наделяет всех работников равными правами, но не делайте поспешных выводов. Проанализируйте компенсации, чтобы понять, не практикуется ли дискриминация по полу, расе и т. д. (https://increment.com/teams/pay-fair/). Познакомьтесь с людьми, которые работают не в офисе, особенно теми, кто постоянно на удаленке.

Большинство первых лиц компании определяют укомплектование штата как свой самый важный вклад в благополучие компании. Вам придется фокусироваться на двух задачах: лично осуществлять поиск и отбор кандидатов на руководящие позиции, а также повышать эффективность найма инженеров.

Как лучше понять процесс подбора персонала?

Метрики воронки найма – это путь к пониманию самой процедуры и того, что в ней можно улучшить. Анализ этих метрик – это ключ к переходу от процесса, который идет как получится, к процессу, который активно улучшается. Для этого раз в одну или две недели проводите встречи, ориентированные на обсуждение набора новых сотрудников: соберите в одном помещении рекрутеров и менеджеров по найму, чтобы совместно решать имеющиеся задачи.

Понаблюдайте, как проводятся собеседования в компании, и получите представление о том, как это работает. Помните, что ваше присутствие в кабинете рекрутера изменит ход беседы, но в меньшей степени, если интервью проводится с кандидатами на руководящие должности.

Если руководитель инженерного отдела, под началом которого вы работали ранее, не придавал большого значения правильному подбору персонала, то, возможно, у вас просто нет подходящего примера, которому можно было бы следовать. В этом случае вам придется строить процедуры с нуля. Не переусердствуйте с сохранением сформировавшихся ранее процессов, особенно если ваша команда не считает, что их стоит спасать.

У вашего отдела рекрутинга ограниченная пропускная способность, и каждая новая открытая вами вакансия создает для него дополнительную нагрузку. Скорость найма будет наивысшей только тогда, когда вы максимально сфокусированы на одной вакансии. Поэтому определите небольшое количество ключевых позиций, на которые нужно найти персонал. Если каждая из них является приоритетной, значит, у вас нет приоритетов.

Участие нового руководителя в заключительных переговорах с высокоприоритетными кандидатами – один из лучших способов помочь команде. Кроме того, это бесценно для формирования вашего собственного метода подбора персонала и укрепления имиджа компании.

Для повышения эффективности набора инженеров в команду укрепляйте ее профессиональную репутацию, и тогда люди будут сами стремиться присоединиться к ней. Это медленный процесс, поэтому особенно важно начать как можно раньше. Заведите инженерный блог, выступайте на конференциях, активно присутствуйте в Twitter (X) и т. д. – чтобы заинтересовать людей работой в вашей команде.

Долгосрочная ценность инженерного направления заключается в открытии новых путей и возможностей развития, но при этом необходимо непрерывно поддерживать продукт и следовать дорожной карте компании. Самая большая ошибка, которую может совершить новый лидер, – это разрушить существующие рабочие процессы до того, как у них появится проверенная альтернатива. Вместо этого сохраните то, что работает, и в ходе итераций вносите небольшие изменения в то, что не работает, и измеряйте результаты. Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять.