Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 39)

«Партнер по настроению» / «бригада по драйву»

Часто, когда руководители увлекаются задачей повышения драйва, у них возникает очень много идей, но через какое-то время они понимают, что на это все тоже нужны силы и время и непонятно, когда же всем этим заниматься.

Здесь может помочь то, что всегда помогает руководителям, – делегирование. Когда вы начнете что-то внедрять, у вас появится команда поддержки, и этих людей будет проще всего вовлекать в эту работу. Со временем у вас может сложиться своего рода «бригада по драйву», которая будет пробовать или внедрять новые идеи.

Можно также договориться о «партнере по настроению», который будет наблюдать за эмоциями коллеги. Это можно сделать в парах или по принципу «тайного Санты», когда никто не будет знать, кто за чьим настроением следит. Важно, что этот «тайный друг» посматривает за своим коллегой и его настроением и, если начинает подозревать, что тому не помешает поддержка, может каким-то образом ее оказать.

Выберите какую-то одну идею, с которой вам бы хотелось начать повышать драйв в своей команде или сообществе:

• Что конкретно вам нужно для этого сделать?

• Как подготовить людей? Что важно им рассказать или о чем их спросить?

• Как можно вовлечь других людей в процесс повышения драйва?

Глава 5. CARE: как создавать безопасные, принимающие и энергетизирующие пространства

Важной частью управления эмоциями других является учет их эмоциональных потребностей. Одна из наиболее практических моделей в этой области называется CARE и принадлежит американскому психиатру Эми Бэнкс. Она определила четыре ключевых эмоциональных потребности, по удовлетворенности или неудовлетворенности которых мы определяем качество наших взаимоотношений:

• насколько безопасно и спокойно мы чувствуем себя (С – calm);

• чувствуем ли мы себя принятыми (A – accepted);

• насколько мы резонируем друг с другом (R – resonate);

• насколько это общение заряжает нас энергией (E – energize).

Каждая из этих потребностей имеет нейрофизиологическую основу:

• спокойствие и защищенность связаны с функционированием блуждающего нерва;

• дорсальная зона передней поясной коры позволяет чувствовать принятие другими людьми;

• резонанс связан с работой зеркальных нейронов;

• а энергия – с выработкой дофамина.

В этом разделе мы подробно разберем каждую из потребностей и узнаем, как оценить, насколько она удовлетворяется или не удовлетворяется в отношениях или группе и что можно сделать, чтобы дела с этой потребностью пошли на лад.

С – спокойствие (безопасность)

В оригинале эта буква означает «спокойствие», но мы предпочитаем трактовать ее как «безопасность». Это связано с тем, что, на наш взгляд, ценность спокойствия в обществе сильно преувеличена. Полный покой нужен нам единственный раз в сутках – когда мы собираемся ложиться спать. В присутствии других людей мы чаще все же бодрствуем, и поэтому в случае с этой потребностью речь скорее идет о «психологической безопасности», защищенности.

Неудивительно, что эта потребность стоит на первом месте, потому что, если мы не чувствуем себя защищенными, огромное количество наших внутренних ресурсов уходит на то, чтобы обеспечить безопасность. Мы становимся закрытыми, у нас мало энергии, а вся, что есть, направлена на самозащиту. Вы наверняка наблюдали такой эффект в некоторых компаниях и командах, когда люди решают задачи, исходя не из того, как будет наиболее эффективно, а при каком решении они, если что, меньше всего пострадают. Естественно, в такой атмосфере люди боятся высказать лишний раз свое мнение и проявить инициативу. И речи не идет о том, чтобы творить, развиваться или обучаться, поскольку для всего этого нужно безопасное пространство. А в небезопасной среде мы можем только выживать.

Давайте посмотрим, что означает эта потребность. Под «здесь» мы будем иметь в виду какую-то среду, например рабочую команду или семью (относительно каждой из потребностей).

Здесь / в этих взаимоотношениях…

• Можно открыто выражать свои чувства и свое мнение.

• Безопасно вступать в конфликт, говорить о своем несогласии.

• К другим относятся с уважением.

• Можно рассчитывать на поддержку / помощь в критической ситуации.

• Обратная связь касается только моих действий (не личности), и она безоценочна.

• В случае ошибки человека поддержат или помогут ему, а не накажут.

Выберите какую-то группу или команду и оцените параметры ниже по 10-балльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.

Итак, если вы можете повлиять на то, как происходит коммуникация и взаимодействие в этом коллективе, то что можно сделать, чтобы увеличить значение по шкале на +1 балл?

Будьте внимательны: здесь и везде, когда вы видите вопрос о возможных действиях, предполагается, что необходимо сформулировать пусть небольшое, но конкретное действие. К примеру, не «создам атмосферу, где люди смогут говорить о чувствах», а «на ближайшей встрече / за ужином поделюсь своими чувствами по какому-нибудь поводу».

__________

Теперь давайте вместе задумаемся, какие действия лидера будут способствовать тому, чтобы человек в команде чувствовал себя в большей безопасности?

__________

Участники на наших тренингах обычно говорят о том, что можно:

• давать конструктивную обратную связь;

• в случае возникновения проблемы искать не виноватых, а решение;

• пояснять свои решения / внедрение изменений / делиться информацией;

• предлагать поддержку;

• высказывать свое мнение безоценочно;

• (по возможности) вводить правила («как у нас принято и не принято»);

• спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя в безопасности.

Скептический участник: Минуточку! Разве то, насколько человек чувствует себя в безопасности, зависит только от среды? Есть такие люди, которым как аккуратно ни скажи что-нибудь, они все равно найдут на что обидеться! Еще и тебя обвинят, что ты их границы нарушаешь!

Конечно же, то, насколько мы чувствуем себя в безопасности, зависит не только от среды и во многом определяется нашими личностными особенностями. Человек может быть тревожным в силу особенностей характера или личной истории (своих прошлых травм). Люди бывают закрытыми и недоверчивыми в самой, казалось бы, безопасной среде. При этом под влиянием безопасной в своем понимании среды они, скорее всего, будут постепенно расслабляться.

Скептический участник: Вот! А не плохо ли это, если речь идет о работе? Расслабленные сотрудники много не наработают.

Здесь есть несколько важных аспектов.

Во-первых, безопасная среда – это не значит та, в которой нет границ, правил и требований, в которой «все можно». Такая среда очень часто воспринимается как раз как опасная, потому что если нет границ и правил, то откуда я буду знать, чего ожидать от других людей? Представьте, к примеру, что у нас бы не было правил дорожного движения: насколько страшно было бы ездить за рулем? Поэтому нормы и требования должны быть, в том числе и к сотрудникам, и к качеству их работы.

Во-вторых, важно соблюдать баланс между удовлетворением разных потребностей. Безопасность – только одна из них.

В-третьих, как показывает наш опыт ведения тренингов – в которых очень важно создавать безопасную обстановку, – в среде, где люди не боятся получить критическую оценку, они с гораздо большей охотой готовы быть творческими, инициативными, что-то пробовать и проявлять себя.

Теперь давайте более подробно разберем каждый пункт.

Давать конструктивную обратную связь

Достаточно очевидно и не требует развернутых пояснений, что когда мы говорим о потребности в безопасности, неконструктивная обратная связь, а тем более деструктивная критика очень резко нарушают удовлетворение этой потребности. Если другой человек обвиняет нас, делает выводы о нашей личности, а не о нашем поведении, постоянно указывает на ошибки, то так он создает у нас ощущение, что мы все время делаем что-то не то и не так. Даже если кто-то просто неодобрительно смотрит, когда мы совершаем те или иные действия, большинство из нас испытывают тревогу (если, конечно, мнение этого человека значимо для нас).

Но и отсутствие обратной связи тоже создает ощущение тревоги. Все ли нравится другому человеку? Все ли его устраивает? Может быть, ему что-то не нравится, а он об этом молчит? Чем реже мы получаем прямую и открытую обратную связь, тем больше риск, что мы начнем сами додумывать, что другой человек думает о нас и отношениях с нами (и в силу нашей привычки к негативу редко когда эти мысли будут носить позитивный характер).

На тренингах мы много раз замечали, что если кто-то из участников раздражается из-за каких-то действий другого участника и безоценочно об этом говорит, то оба испытывают облегчение. Тот, кто чувствовал раздражение, смог его осознать и вербализировать – поэтому оно уходит. А тот, кто услышал об этом, как ни странно, тоже чувствует себя более спокойно, потому что у него есть информация о том, что именно доставляет дискомфорт другому человеку (а значит, можно или изменить свое поведение, или продолжить каким-то образом коммуникацию с этим человеком, чтобы найти устраивающее обоих решение).