Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 38)
Эффект от чата превзошел все ожидания. Во-первых, всем было очень интересно читать то, чем делились другие. Во-вторых, сама необходимость написать что-то в чат позволяла лучше осознать итоги своего рабочего дня. И если сначала сотруднику казалось, что он ничего толком не сделал, то в итоге выходило, что он ого-го сколько сделал!
Поскольку идея изначально рождена была самими сотрудниками, все были вовлечены и руководителям практически не приходилось дополнительно мотивировать и подбадривать людей. Единственное, о чем нужно было иногда напоминать, что сообщение в чат – это не отчет о проделанной работе (чтобы он не превратился в инструмент контроля). Поэтому и сами руководители старались делиться чем-то не слишком официальным.
Затем, когда ситуация на рынке наладилась и работы стало гораздо больше, эта идея всем немного наскучила, и со временем наш чатик затух. Однако когда наступил следующий внутрикорпоративный кризис, мы снова к нему вернулись и сначала пытались возродить его именно как «хвасталки». Но в таком виде он не обрел вторую жизнь.
Возможно, дело было в том, что новые сотрудники не очень понимали ностальгию «старичков», когда те вспоминали о «хвасталках», и в том, что не они стояли у истоков этой идеи. Зато во второй раз этот чат стал местом, где можно было поделиться любыми своими успехами или просто хорошими новостями. И это тоже возымело сильный поддерживающий эффект на фоне тяжелого новостного фона в СМИ.
Кроме того, будет здорово внедрить регулярные практики благодарности внутри команды, семьи или сообщества.
В нашей культуре есть довольно много сложностей с тем, чтобы говорить и принимать спасибо, поэтому люди делают это гораздо реже, чем могли бы. Более того, по какой-то непонятной причине они все время забывают, какой прекрасный эффект это дает. В наших программах в конце каждого модуля тренеры просят участников сказать друг другу спасибо. И часто при этом на лицах не видно никакого энтузиазма. К вечеру все устали, и кажется, что «уже просто отпустите нас домой»… Но каждый раз после окончания этой работы улыбающиеся и приободрившиеся люди говорят: «Как хорошо, что вы нас заставили!» А на следующей встрече снова скажут: «Ой, может, сегодня не будем…»
При этом важно отметить, что это люди, уже имеющие навык формулировать качественную благодарность. Большинство же этим навыком вообще не обладают, поэтому мы так часто слышим дежурное «ну, всем спасибо» в конце встреч или емкую оценку «ты молодец!».
Качественная благодарность прежде всего должна быть конкретной. Это не такое «спасибо», которое ты можешь сказать каждому, не задумываясь, вроде «Спасибо, что ты тут был». Тут все были!
За что можно сказать конкретное спасибо:
• за конкретные действия, когда человек оказал поддержку или помощь;
• за его слова, которые натолкнули на какую-то мысль;
• за то, что этот человек умеет делать (например, внимательно слушает других);
• за уникальный вклад в общую работу;
• за уникальные позитивные свойства и качества, которые он проявляет и этим влияет на состояние других людей, в том числе эмоциональное.
Для того чтобы сформулировать такое «спасибо», людям нужно потрудиться, а как говорил Даниэль Канеман, «думать больно», поэтому мы часто отделываемся общими словами. Вот почему руководителю важно, во-первых, заставить людей говорить спасибо (тут могут быть уместны даже легкие нотки авторитарного стиля), а во-вторых, научить их делать это качественно.
Такие процедуры обмена благодарностями могут быть устными (каждый из участников находит себе кого-нибудь в пару и говорит спасибо, потом подходит к следующему, и так постепенно обменяются все) или письменными. Для письменной обратной связи можно придумать какой-нибудь дополнительный антураж, например подписывать большую открытку или несколько маленьких. В некоторых семьях стикеры со «спасибо» вешают на холодильник или заводят специальную тетрадь – «книгу благодарностей и радостей» (по аналогии с «книгой жалоб и предложений»). А на тренинге «Связи решают» Наталии Франкель, одного из наиболее известных российских экспертов в области организации событий, участники заполняют друг другу странички, напоминающие «девчачьи» школьные анкеты (помните такие?).
В любом случае недостаточно
Простой (но грустный) эксперимент
Заведите листочек, где будете ставить отметку каждый раз, когда вы сказали кому-то из коллег или членов семьи вот такое качественное спасибо.
Эксперимент грустный, потому что подавляющее большинство людей (включая авторов книги) через какое-то время обнаруживают, что время идет, а листочек практически пуст…
Поэтому можно взять себе за правило говорить хотя бы одно такое качественное спасибо в день: коллеге, близкому человеку, кассиру в супермаркете. Это один из самых простых способов управлять эмоциями других людей и добавлять им драйва. Но заставлять надо не только других, но и себя…
Ориентация на решения вместо проблем
Мы уже подробно писали об этом принципе в квадранте управления своими эмоциями. На уровне конкретных идей для внедрения этого принципа у нас в команде может появиться почетная роль «хранителя ориентации». (Звучит двусмысленно, но, возможно, тем и веселее. А можно придумать и более серьезное название.) Эта роль может быть постоянной, а может стать одной из распределяемых функций на время встречи: кто-то следит за временем, кто-то ведет протокол, а кто-то стоит на защите ориентации. И как только команда в обсуждении начинает двигаться к проблемам, поиску виноватых и т. д., хранитель тут же напоминает о себе вопросами: какие решения тут могут помочь? Какие действия мы можем в связи с этим предпринять?
Мотивирующие фильмы и книги: совместный просмотр
Мы уже писали про формат «синемалогии», когда команда совместно смотрит и обсуждает какой-то фильм о лидерстве. Можно периодически устраивать такие киносеансы (сложность только в том, чтобы подобрать подходящий фильм). Или организовать книжный клуб, на встречах которого участники будут обсуждать идеи из вдохновивших их книг.
Иногда нас приглашают выступить в рамках таких книжных клубов, и мы делаем это с большим удовольствием – так можно не просто подискутировать о книге, но и пригласить на встречу авторов и задать им вопросы.
Также можно совместно смотреть видео с TED или небольшие обучающие видеоролики. К некоторым темам можно найти и стендап-выступления.
Делать что-то хорошее для других. Корпоративное волонтерство
С точки зрения повышения драйва и энтузиазма мы можем делать что-то совместное и интересное, но при этом не связанное напрямую с работой. Например, кто-то играет в спортивных командах от своей компании, некоторые даже устраивают внутренние чемпионаты между разными функциональными департаментами.
А можно заниматься чем-то социально полезным. Например, поскольку тренерская работа, связанная с обучением, подразумевает очень большой расход бумаги, мы давно планируем сделать совместную акцию для тренеров под названием «Посади дерево» (компенсируй вред, который ты нанес природе, обучая других).
В крупных компаниях есть специально организованные программы корпоративного волонтерства, однако даже небольшой бизнес может участвовать в благотворительности. Если не финансами, то, например, оказанием услуг pro bono, когда профессионалы компании бесплатно помогают благотворительным и некоммерческим организациям.
Так, например, у нас небольшой бизнес, и мы не можем (пока) позволить себе оказывать финансовую помощь НКО, но, как психологи, мы работаем с благотворительным фондом «Теплый дом» и бесплатно консультируем людей, которые переехали в Петербург из Донецка, Луганска и других вновь присоединенных территорий. Также мы проводим супервизии и обучающие мероприятия для сотрудников этого фонда и других НКО, а работники некоммерческих организаций всегда могут рассчитывать на существенную скидку при обучении на открытых программах и тренингах.
Это также может быть неофициально организованное волонтерство. Например, можно просто поехать на берег реки, озера или залива и собрать и вывезти мусор. А потом заодно организовать небольшой корпоратив с шашлыками (и снова забрать мусор, теперь уже за собой). Важно, чтобы подобные выезды были организованы исключительно по желанию людей, а не превращались в «обязательный субботник».
Мозговые штурмы: как нам поддерживать драйв
Один из самых простых способов вовлечь людей и команду в процесс поддержания и повышения драйва – это предложить им набросать идеи, каким образом это можно сделать. Наверняка какие-то из них продублируют те, что вы встретили в этой книге, но часть окажутся уникальными и подходящими именно для вашей группы. И, таким образом, получится, что идеи будут исходить не сверху от руководителя, а от команды – благодаря чему их будет значительно проще внедрить в практику.
Создание командных заготовок («дерево драйва»)
Конечно, не все идеи с мозгового штурма нужно сразу внедрять, иначе мы в компании только и будем делать, что наращивать драйв. Но можно совместно создать какой-то физический объект в офисе и собирать там разные способы повышения драйва и управления эмоциями. Это может быть, например, дерево или образ героя-супермена («драйвмена»), который поддерживает боевой дух в компании. На эту фигуру стикерами и листочками можно повесить те самые способы и общекомандные заготовки (что посмотреть, о чем вспомнить и т. д.). И когда вам или вашей команде понадобится драйв, вы сможете снять с фигуры листочек, выбрать, что можно сделать в текущей ситуации, и реализовать это на практике.