Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 13)
«Пух» позволяет сделать даже заготовленный вопрос «живым», естественным. Посмотрите, например, как работают опытные интервьюеры. Конечно же, они готовятся к интервью и составляют списки вопросов. Более того, в большинстве случаев они согласованы с гостем программы. Но грамотный ведущий задаст свой заготовленный вопрос так, что возникнет ощущение, будто вот эта мысль только что пришла ему в голову… Это происходит как раз за счет «пуха» и живой разговорной интонации. И тогда беседа получается естественной.
Как еще можно спросить про дела? Например: «Давно хотел спросить тебя, все времени не было: как у тебя дела с тем проектом? Там что-то ты говорил, трудности какие-то были, нет? Что там с ним вообще?» (Понятно, что не всегда нужно задавать все эти вопросы подряд. Иногда достаточно и одного
В «пухе» мы можем пояснять, почему мы задаем этот вопрос, например: «Знаю, ты в последнее время сильно загружен…», «Видел, ты стал совсем поздно уходить с работы…», «Заметил, ты в последнее время перестал ходить со всеми обедать…», «Помню, ты говорил, как важен для тебя этот проект…».
Конечно же, ни один из предложенных вариантов не является абсолютно верным для всех. Для каждой конкретной ситуации нужно подбирать свой «пух», свою «амортизацию».
Помимо всего этого, задав вопрос, стоит не только дождаться вербального ответа, но и понаблюдать за реакцией человека. Как он отвечает? Иногда люди реагируют кратко, чуть ли не односложно, но, если задать им уточняющий вопрос, они убедятся, что вы спрашиваете не для галочки, и ответят более развернуто.
А возможно, краткость ответа означает, что человек действительно не хочет говорить и лучше к нему не приставать (по крайней мере, сейчас). Может быть, вы не первый и его уже достали этим вопросом. Важно отметить, что, даже если человек не стал отвечать вам и выглядел при этом раздраженным, очень вероятно, что он все равно заметил и оценил ваше внимание и в глубине души благодарен за ваш интерес. Просто сейчас он не готов эту благодарность открыто проявить.
Если человек все же открыт к обсуждению, то дальше можно задавать вопросы непосредственно о чувствах («Что чувствуешь?», «Какие у тебя эмоции в связи с этим?»).
Если мы хотим управлять эмоциями других, то было бы неплохо, если бы человек рядом с нами действительно вербализовал свои эмоции, то есть назвал их конкретными словами. Так он автоматически начнет управлять ими. Это связано с тем, что работа эмоциональных и рациональных отделов мозга тесно взаимосвязана и находится в некоторой «противофазе»: чем больше эмоций, тем хуже работает логика, и наоборот, чем активнее мы думаем, тем меньше эмоций испытываем. Вербализация эмоций заставляет людей более активно задействовать свой «логический мозг» (нужно подобрать правильное название, а это – «логическая» операция), за счет чего их эмоциональное состояние начнет выравниваться.
При этом существует Глобальная Драма Эмоционального Интеллекта, которая говорит нам о том, что людям очень трудно осознавать свои эмоции. Поэтому, даже если человек в принципе готов отвечать на ваш вопрос «Что ты чувствуешь?», он, скорее всего, начнет говорить о том, что он
Или после вопросов о проекте:
То есть в ответ на вопрос о чувствах человек озвучивает мысли.
Что с этим делать?
Есть несколько вариантов.
Можно все-таки вывести человека на разговор об эмоциях. Например, сказать так (но опять же добавив «пуха»): «Это ты сейчас говоришь о том, что думаешь. И это тоже важно! А какие при этом у тебя эмоции?» Если человек так и не отвечает, то, скорее всего, это не потому, что он не хочет. Возможно, он просто не понимает, о чем идет речь, так как для большинства людей существует только два типа эмоций – положительные и отрицательные. И если резко отрицательными свои эмоции вроде не назвать, но и положительными тоже, человек затрудняется с ответом и говорит просто: «Нормально».
Можно попробовать немного помочь собеседнику – сказать примерно такую фразу: «Может быть, ты чувствуешь печаль? Или некоторое раздражение? Или беспокойство?» На последнее место – по принципу Штирлица – стоит поставить ту эмоцию, которую вы, собственно, и подозреваете, исходя из его реакции. Если вы ошиблись, ничего страшного. Зато если попали, вероятность того, что вы получите ответ, станет достаточно высока.
Получив ответ об эмоциях человека, можно уже спросить: «А что случилось?» Такой вопрос стоит задать, если по собеседнику явно видно, что он пребывает в сильной тоске, в достаточно большом раздражении или его уже «трясет от страха». Понятно, что такие вопросы тоже требуют некоторого «пуха», хотя бы минимального.
Также, если все-таки у человека очень низкий навык осознания своих эмоций и он вообще не в состоянии ответить на вопрос о своих чувствах, тогда мы можем помочь ему осознать, что с ним происходит, через то, что называется «эмпатическими высказываниями». Мы можем сказать: «Возможно, ты чувствуешь тревогу по поводу того, как будут развиваться события в компании?» В этом случае мы напрямую предполагаем наличие у человека той или иной эмоции. При этом при использовании эмпатических высказываний очень важно вербально выражать, что это
Некой универсальной формулой подобного высказывания может быть то, что называется косвенной вербализацией, когда мы говорим, например, так: «Такая ситуация бывает очень неприятной или очень болезненной». В этом случае мы не называем никакой конкретной эмоции, но позволяем человеку задуматься хотя бы о том, что он
Задача вербализации, или проговаривания, эмоций другого человека заключается не только в том, чтобы выразить понимание его чувств, но и в том, чтобы помочь ему осознать, что с ним происходит, а также поддержать в том, что испытывать эмоции нормально. Особенно в отношении того, что касается «отрицательного» спектра, то есть социально неодобряемых чувств вроде тревоги или страха. Человек может не признаваться даже самому себе, что он испытывает какую-то тревожность, если считает это «стыдным» или «недопустимым на работе». Или он может осознавать свою эмоцию, но говорить при этом: «Все нормально», потому что не хочет столкнуться с неодобрением («Ты злишься на собственного ребенка? Кошмар какой!»). Тогда наша корректная вербализация будет также посланием о том, что нормально чувствовать тревогу за работу, злиться на своего ребенка и т. д. Мы как бы сообщаем этим: «Со мной можно об этом говорить, я не буду тебя ни в чем обвинять». Тогда человеку будет легче осознать то, что с ним происходит, принять самому свои эмоции и поделиться ими с другим.
Ну и наконец!
Если вам удалось задать вопросы так, что люди на них отвечают, то самое главное – не забыть после этого замолчать и придержать свои идеи, успокоительные реплики («Не переживай, все будет хорошо»), советы («А ты не пробовал сделать вот так?») или обесценивающие утешения («Да брось ты, разве это проблема, нашел из-за чего переживать»). Важно внимательно выслушать человека, может быть, только иногда подбадривая фразами типа «Ага, а что еще? Расскажи поподробнее» и сохраняя зрительный контакт, сочувствующий или спокойный, и оптимальную дистанцию, поддерживая таким образом доброжелательную атмосферу.
Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам может потребоваться именно отеческий стиль лидерства? Какие ситуации скорее важно принять, а не изменить? В каких ситуациях люди могут нуждаться в поддержке? И наконец, какие навыки вам нужно развить для реализации его на практике?
В некоторых концепциях этот стиль тоже считается не самым лучшим, но мы с вами помним, что у каждого есть своя ценность (плюсы) и своя цена (минусы). Итак, девизом эталонного стиля может быть «Делай как я!». Причем эти слова не обязательно произносить вслух. Это может быть метапосланием всего поведения и действий лидера, когда лидер – действительно эталон, лучший эксперт в своей области, признанный профессионал. Короче говоря, идеал.
Если при этом он ведет себя не заносчиво, а более-менее доброжелательно, такому человеку хочется подражать. Очевидный плюс этого стиля заключается в том, что лидер задает высокую планку в уровне экспертизы. Люди тянутся к нему как к человеку, обладающему уникальными знаниями и навыками, и это помогает им тоже совершенствоваться и расти. Хотя при этом ему могут и завидовать. А самая большая проблема этого стиля связана с тем, что лидер может вызывать ощущение, что планка так высока, что достичь этого уровня вообще невозможно, а значит, незачем даже и пытаться. И тогда у людей опускаются руки и падает мотивация.