2. Производится формализация содержания. ПМ вводит еще одно правило: в конце коммуникации ее содержание проверяется чек-листом «Семь ключевых вопросов» (кто, что, где, когда, как, почему и сколько). Проверку осуществляет участник, который испытывает наибольшие сомнения в правильности своего понимания. Ответы на вопросы вносятся в резюме, которое рассылается всем участникам. Благодаря этому в любую коммуникацию вносится «деловой» нарратив, позволяющий свести разные ценности к общей структуре («что и как делать будем»).
3. Используются приемы снятия напряженности. Общение, не соответствующее глубинной потребности человека (безопасность – секс – доминирование), вызывает у него дискомфорт тем больший, чем менее удовлетворена в текущий момент эта потребность. Поэтому блокировать полностью «пустые» коммуникации нежелательно; напротив, их нужно создавать целенаправленно, обеспечив только явное отделение от рабочих. «Иерархов» ПМ отправляет на конференции, поручает им общение с малозначимыми командами или обучение новичков. «Симпатягам» ПМ разъясняет (связывая с их личным «образом будущего») выгоды от общения с неинтересными им участниками, мотивируя «распускать хвост» в профессиональных областях. Для оптимизации общения с «выживальщиками» ПМ вводит еще одно правило: в начале каждой коммуникации в команде логически обосновывать (сразу вопрос «почему?», не дожидаясь резюме) свои действия. Как и в предыдущих случаях, обращать внимание на отсутствие такого обоснования будут только «выживальщики», остальные это правило будут игнорировать.
4. Проявляется внимание к «невербальщикам». ПМ определяет, имеются ли в проекте аффилянты с выраженным невербальным мышлением (для этого нужно два раунда коммуникации: в первом обращается внимание на то, что человек прямо в разговоре «складывает слова» в новый мыслительный продукт, во втором подтверждается, что это не случайность, а постоянное свойство мышления). Если такие в команде имеются, им выделяются в партнеры те разработчики, которые будут внимательно их выслушивать – то есть не сильно занятые самостоятельными задачами и более низкие по статусу в проекте (новички или джуниоры). Их задача – поддерживать мыслекоммуникацию «невербальщиков», тем самым создавая для них возможность реально работать над проектом (без коммуникаций мысли «невербальщиков» так и останутся неиспользованными).
Результат. Риски коммуникационных потерь минимизированы, разработчики знают об их существовании и имеют разрешенные способы уточнять смысл коммуникаций.
3.4.5. Трансфер компетенций
В коллективной работе часто встречается (но не становится от этого нормальной!) ситуация, когда один разработчик часами бьется над задачей, решение которой уже знает другой. Как правило, выясняется это, когда время уже потрачено, и в совершенно демотивирующем духе: «Ну ты и дурак, всем [то есть только мне] известно, что это делается так-то и так-то». В итоге – двойной ущерб проекту.
Чтобы уменьшить число подобных ситуаций, ПМ должен обеспечить в проекте среду, способствующую быстрой передаче компетенций (компетенция – это знание, как что-то сделать). Как правило, консультация человека, знающего решение, приводит к более быстрому результату, чем самостоятельный поиск. Поэтому такие консультации в проекте должны поощряться.
1. Создается доска компетенций. ПМ создает общедоступное хранилище информации и поощряет аффилянтов (личной беседой с наводящими вопросами, похвалой в адрес разработчиков и т. д.) внести в него сведения о своих компетенциях (что умеем делать, знакомые технологии и т. д.). Ссылка на доску компетенций рассылается всем аффилянтам (включая субподрядчиков).
2. Стимулируется трансфер компетенций. На первом собрании ПМ объясняет, что трансфер компетенций (то есть передача знаний, как сделать ХХХ) является высшим приоритетом в деятельности разработчиков. На последующих ПМ отмечает похвалой каждый случай трансфера компетенций, в том числе и те из них, которые привели к срыву сроков собственных заданий со стороны делившихся знаниями.
Результат. Столкнувшись с проблемами, разработчики привыкают сначала спрашивать решение друг у друга, а только потом искать его самостоятельно.
Трансфер компетенций особенно важен именно в проектной деятельности, поскольку в ней часто требуется поиск принципиально новых решений, что настраивает разработчиков именно на поиск и может привести к «изобретениям велосипедов». Хорошо налаженный трансфер гарантирует, что изобретать в команде будут только то, что действительно нужно изобретать.
3.5. Управление стейкхолдерами
Стейкхолдеры – объективно самые заинтересованные в успехе проекта аффилянты. Однако на практике мотивация и решения людей, как правило, не объективны. Поэтому в проекте необходимо управлять и стейкхолдерами, снижая риски негативных воздействий, следующих из их субъективной мотивации и недостаточной информированности.
Ситуация, когда вроде бы нанятый стейкхолдерами ПМ ими же и управляет, может показаться странной, но лишь с точки зрения процессной деятельности, в которой главное – это субординация. В проектной деятельности главным является создание успешного продукта, и ПМ уполномочен управлять действиями стейкхолдеров в отношении проекта. Стейкхолдерами уже управляют их личные фитнес-тренеры и карьерные консультанты, и это никому не кажется странным; ПМ делает то же самое, только «прокачивает» не самих стейкхолдеров, а принадлежащий им продукт.
Управление стейкхолдерами имеет две задачи: 1) решение проблем, выходящих за пределы возможностей ПМ; 2) предотвращение негативных воздействий на проект со стороны стейкхолдеров.
3.5.1. Анализ политических раскладов
В распоряжении ПМ имеется «Матрица влияния», составленная на этапе анализа человеческих ресурсов. Она содержит сведения о каждом из стейкхолдеров в разрезах самостоятельности и общего отношения к проекту (друг или враг). В ходе работы над проектом эту матрицу нужно актуализировать, пополняя новыми сведениями и опытом реального взаимодействия ПМ и стейкхолдеров. Для этого есть метод «Анализ политических раскладов».
1. Анализируется ситуативная мотивация. Поведение стейкхолдера в проекте определяется тремя типами мотиваций: личной, корпоративной (групповой) и ситуативной (постоянно меняющейся по ходу проекта). В матрице влияния отражены только первые две, ситуативную нужно регулярно обновлять. Примеры ситуативных мотиваций: 1) началась кампания за экономию средств, финдиректору выгодно обрезать расходы; 2) приближается торжественное событие, какому-то из стейкхолдеров выгодно доложить о крупном успехе; 3) произошло ЧП, стейкхолдеру на время стало не до проекта. ПМ (за счет сформированной репутации – см. соответствующий метод) получает информацию о текущих событиях в среде стейкхолдеров и вносит необходимые пометки в матрицу влияния.
2. По возможности поддерживаются личные отношения. Хотя применение методов репутации и языков коммуникации позволяет поддерживать нормальные отношения с любым человеком, некоторые из этих отношений будут более теплыми, чем прочие. В случае если ПМ впервые работает с конкретным стейкхолдером, уровень их отношений станет ясен лишь через какое-то время после начала проекта. Хорошее личное отношение к ПМ вносится в матрицу влияния, поскольку позволяет передать более объемную или более спорную информацию.
Результат. ПМ точно знает, кто из стейкхолдеров и как (лично, корпоративно или ситуативно) заинтересован в настоящее время в результате проекта.
3.5.2. Прямое или косвенное влияние
Знание политических раскладов ценно не само по себе, а как «карта местности» для решения основных задач, требующих вмешательства стейкхолдеров. В одних случаях для решения достаточно просто уведомить «главного союзника проекта», в других требуется формирование «общественного мнения» среди стейкхолдеров и даже замена кого-то из них (см. п. 3.5.3). Для отличия одних ситуаций от других используется метод 67.
1. Ситуация постоянно мониторится. ПМ держит в памяти матрицу влияния, содержащую сведения о возможностях стейкхолдеров и их мотивации по отношению к проекту. В ходе регулярных коммуникаций со стейкхолдерами (см. «Репутация», «Планирование коммуникаций») ПМ старается получить как можно больше информации о контексте каждого стейкхолдера и его текущих идеях в отношении проекта.
2. Каждый раз заново определяется ответственный стейкхолдер. При возникновении проблемы, требующей эскалирования, ПМ определяет, к сфере ответственности какого стейкхолдера она относится. Важно знать, что не бывает коллективной ответственности; даже в тех случаях, когда решения принимаются совещательным органом, готовит и продвигает их конкретный человек и его группировка.
3. Выбирается прямое или косвенное влияние.
В случае если ответственный стейкхолдер положительно мотивирован в отношении проекта (лично, корпоративно или ситуативно), ПМ эскалирует вопрос напрямую к нему (прямое влияние.
В случае если ответственный стейкхолдер недостаточно мотивирован или находится в оппозиции проекту, ПМ прибегает к косвенному влиянию.
1) Всем стейкхолдерам рассылается официальный документ с формальным описанием возникшей проблемы.
