Сергей Щеглов – Фреймворк управления и анализа проектов DaShe (страница 34)
Управление качеством в процессной деятельности (на производстве) – давно разработанный и стандартизированный процесс (см. кружки качества, шесть сигм, стандарт ISO 9000 и т. д.). Единственный недостаток этих стандартов – их высокая стоимость. Если соответствующие стандарты уже внедрены в среде, где реализуется проект, ими можно пользоваться; но если они отсутствуют, попытка управлять качеством по ISO 9000 приведет только к перерасходу средств. Поэтому в DaShe применяется сокращенная методика управления качеством, обеспечивающая 80 % результата за счет 20 % усилий.
Управление качеством в DaShe заключается в регулярном выполнении трех операций: 1) приемо-сдаточного контроля отгрузок на соответствие требованиям; 2) выборочного контроля текущей реализации на общее качество; 3) контроля критических мест текущей реализации продукта на соответствие ожиданиям аффилянтов. Во всех случаях выявленные ошибки или недоделки включаются в план следующего этапа.
В момент планирования этапа (см. п. 3.2.2) была сформулирована его цель в виде чек-листа: какие элементы бэклога должны быть реализованы к его завершению. Вот этот чек-лист и проверяется в ходе контроля.
1. В ходе планирования ПМ контролирует, чтобы цель этапа была сформулирована в терминах продукта, позволяющего проверить выполнение каждого задания с помощью одного или нескольких формальных тестов. Наборы таких тестов составляют чек-лист заданий, задач и элементов.
2. В ходе демонстрации итогов этапа (
Результат. Зафиксированные отгрузки соответствуют формальным требованиям.
Формальные тесты не способны гарантировать полную работоспособность компонента (например,
Реальное качество обеспечивается применением надежных технических решений и высокой мотивацией разработчика, в силу которой он ищет такие решения, а не ограничивается первыми попавшимися. Чтобы оценить реальное качество отгрузок, а также дополнительно мотивировать разработчиков к качественной работе, применяется метод выборочного контроля.
1. ПМ случайным образом выбирает одну или несколько отгрузок завершившегося этапа.
2. Для каждой отгрузки ПМ подбирает эксперта, обладающего достаточными компетенциями для оценки ее качества.
3. Совместно с экспертом ПМ детально проверяет отгрузку (стресс-тестирование, анализ использованных технологий, сравнение с аналогами и т. д.). По итогам проверки выносится решение – достаточно ли качество для текущего проекта.
4. Нормальный результат выборочного контроля – приемлемое качество всех отгрузок. Он не гарантирует качество всех отгрузок проекта, но позволяет оценить верхнюю границу процента некачественных отгрузок.
5. В случае обнаружения одной или более отгрузок с недостаточным качеством ПМ оценивает вероятный процент некачественных отгрузок в целом и, исходя из этой оценки, корректирует расписание: некачественные отгрузки возвращаются на доработку, выборочный контроль расширяется.
6. В карточки разработчиков, участвовавших в отгрузках с недостаточным качеством, ПМ вносит пометки относительно повышенного риска небрежной работы и учитывает этот риск при планировании следующих этапов.
Результат. Раннее выявление проблемных компонентов продукта и дополнительная мотивация разработчиков делать работу хорошо, поскольку недоделки могут быть выявлены быстро.
Качество – это соответствие компонента не только формальным требованиям, но и невысказанным ожиданиям аффилянтов. Одно из таких ожиданий проверялось в предыдущем пункте – все так или иначе подразумевают, что компонент продукта будет «работать нормально» (однако в понятие «нормально» вмещается целая специальная экспертиза). Проверить соответствие продукта всем ожиданиям нереально, поэтому ПМ должен отобрать те из них, которые несут наибольшие риски для успеха проекта. Это ожидания двух типов: возникающие при взаимодействии продукта с внешними системами (как человеческими, так и техническими) и затрагивающие глубинные ценности стейкхолдеров.
Как нетрудно заметить, далеко не все компоненты продукта взаимодействуют с внешними системами (включая стейкхолдеров), что позволяет значительно сократить затраты.
1. На основе известных ценностей стейкхолдеров (см. карточки из п. 1.2.1) ПМ прогнозирует возможные ожидания по отношению к продукту и определяет элементы (задачи, задания), отвечающие за соответствующую функциональность. Пример: стейкхолдер, владеющий фабрикой по выпуску медицинских бахил, будет особо внимателен к вопросу обеспечения чистоты в помещениях, даже если такого требования нет в спецификациях продуктов.
2. ПМ определяет элементы (задачи, задания), взаимодействующие с внешними системами. Классические примеры: процедура регистрации нового пользователя, процедура оплаты, уведомление по электронной почте, сообщения об ошибках и т. д.
3. Выявленные задания, задачи и элементы являются критическими местами и подлежат дополнительному контролю, организованному по схеме из п. 3.7.2.
Результат. Дополнительная уверенность в отсутствии «подводных камней» в проекте.
3.8. Управление закупками
Помимо общих для всех разработок проблем (сроки, качество, см. п. 3.3.5) сторонние закупки несут дополнительный и не всегда осознаваемый ПМ риск: разрушения доверия между ним и стейкхолдерами. Любая достаточно крупная закупка создает коррупционную возможность – выбор конкретного поставщика за откат. Поэтому правильное проведение закупок критически важно для управления проектом: первая же крупная сумма, ушедшая подрядчику без достаточного (с точки зрения стейкхолдеров) обоснования, может испортить отношения в команде и привести проект к краху.
Для устранения риска закупки должны быть хорошо обоснованы. Для этого в DaShe предусмотрены три метода:
1) «импактов» для выявления особых интересов стейкхолдеров;
2) «разборчивая невеста» для анализа рынка (определения кандидатов и выявления критериев);
3) «проведение тендера» для окончательного выбора подрядчика.
Управление закупками требует временны´ х затрат и поэтому применяется не ко всем закупкам. Управления требуют: крупные закупки стоимостью выше некоторого порога чувствительности (например, 10 тысяч долларов; точную сумму определяют стейкхолдеры, задача ПМ – задать соответствующий вопрос), мелкие и средние закупки товаров/услуг, к которым у стейкхолдеров имеются особые интересы (классический пример из С. Н. Паркинсона – вопрос о зарплате уборщицы).
Под импактом в DaShe понимается эмоциональное воздействие, оказываемое неким событием на конкретного аффилянта. В случае закупок таких событий может быть два: решение о проведении/непроведении тендера по конкретному товару/услуге; решение о выборе конкретного подрядчика. Перед принятием этих решений ПМ анализирует потенциальное воздействие, которое они могут оказать на каждого из стейкхолдеров. Например, закупаемый товар/услуга производится дочерним предприятием стейкхолдера; в этом случае не важно, что сумма закупки копеечная, важен сам факт «неправильной» закупки (не у того). Другие примеры: подрядчик – прямой конкурент одного из предприятий стейкхолдера; стейкхолдер уже работал с подрядчиком и разругался вплоть до судебного процесса; подрядчик – дочернее предприятие стейкхолдера.
Смысл учета импактов заключается в том, чтобы выбор конкретного подрядчика улучшал, а не ухудшал восприятие проекта среди стейкхолдеров.
1. На основе карточек аффилянтов, с помощью поиска в интернете и опроса доверенных информаторов ПМ определяет возможное отношение каждого из стейкхолдеров к закупаемым товарам или услугам и к подрядчикам-кандидатам. В 90 % случаев отношение будет нейтральное – нет предпочтений, ни разу не работал; проверка проводится ради оставшихся 10 %. Анализ делается в два прохода:
1) при решении, запускать ли полную процедуру закупки; 2) при отборе подрядчиков (см. п. 3.8.2).
2. Если хотя бы одному из стейкхолдеров не все равно, где и как будет производиться закупка, она производится по полной процедуре.
3. Если отношение какого-либо стейкхолдера к кандидату негативное, проверяется, нет ли среди других стейкхолдеров позитивного отношения к тому же кандидату; если есть и эти стейкхолдеры обладают большим политическим весом, кандидата оставляют в списке, иначе – исключают. Если к кандидату только позитивное отношение, в список добавляется пометка «политически выгоден» с указанием конкретных стейкхолдеров.
4. Оценка благоприятных импактов зависит от политических раскладов в команде (см. п. 1.2.3). Наиболее выгодны положительные импакты в адрес «колеблющихся» игроков, в адрес союзников они могут быть восприняты как повод для конфликта, в адрес противников – просто проигнорированы.