Поэтому поддержание мотивации в команде требует защиты исполнителей от несвоевременных требований.
Защита исполнителя заключается в том, что все новые идеи и требования стейкхолдеров включаются в расписание проекта, а не принимаются к немедленному исполнению. Звучит просто, но при выполнении чревато серьезными конфликтами («Я вам плачу деньги, делайте, что я сказал»). Поэтому ПМ должен придерживаться специального метода.
1. Короткие спринты. Ближайший момент, в который возникшие требования стейкхолдеров могут быть взяты в работу, – это планирование следующего спринта. В случае коротких спринтов (одна неделя) срок ожидания будет приемлем для большинства стейкхолдеров, и риск конфликта сведен к минимуму. Однако короткие спринты требуют более детальной декомпозиции задач и создают большую нагрузку на разработчиков (меньше внутренних буферов на устранение возникающих проблем). Поэтому ПМ определяет оптимальную продолжительность спринтов – короткую в случае активных стейкхолдеров и относительно простых задач, и более длительную – для спокойных стейкхолдеров и сложных задач.
2. Объяснение рисков. Грозить увольнением каждый раз, когда у стейкхолдеров возникают новые требования к проекту, – не лучшая линия поведения. ПМ защищает исполнителей путем убеждения, объясняя, какие риски возникают в проекте в случае изменения заданий.
Новая задача поставлена «сверху» в пожарном порядке; что дальше? Команда проекта деморализована; доверие разработчиков к ПМ утрачено; условия работы, согласованные в начале проекта, изменены в одностороннем порядке; выстроенные «образы будущего» повисают в воздухе, поскольку выполнение текущей задачи может оказаться ненужным, а следовательно, не приведет к достижению каких-либо личных целей. Фактически после такого события команду проекта нужно распускать и набирать новую, под новые условия – «в любой момент все может поменяться». Та ли это цена, которую стейкхолдеры готовы платить за выполнение «срочной» задачи на один спринт раньше? ПМ доносит до стейкхолдеров логику управления проектами («выращивать сад», а не «крутить гайку») и убеждает их откладывать вмешательство на планирование очередного спринта.
Результат. Исполнители уверены в том, что качественное выполнение задач спринта гарантированно приблизит их к «лучшему будущему» (выполнению личных целей).
3.3.5. Работа с субподрядчиками
Основная проблема работы с субподрядчиками – несимметричность рисков. Субподрядчик рискует только суммой заказа, а проект – всей цепочкой завязанных на этот заказ задач. Поэтому формального договора с субподрядчиком недостаточно: в случае его нарушения никакие штрафные санкции не компенсируют потери проекта. Применение в отношении субподрядчиков «насилия» (судебного иска) нерентабельно, и требуется прибегать к оставшимся способам воздействия: «подкупу» для конкретного работника и «рациональному убеждению» для компании в целом.
Для минимизации риска невыполнения заказа необходима дополнительная мотивация субподрядчика. В DaShe для этого предусмотрен специальный метод, схожий с мотивацией разработчиков проекта.
1. Определяется конкретный исполнитель. На основе информации об организации-субподрядчике (см. картотеку аффилянтов проекта) определяются конкретные люди, которые будут выполнять реальные работы по проекту. Путем переговоров выясняется, кто из них играет ключевую роль в выполнении работ, – это и будет исполнитель. Если на такого исполнителя еще нет карточки аффилянта, она составляется. Если выявить исполнителя не удается, исполнителем назначается организация в лице человека, отвечающего за контракт с ее стороны.
Если ПМ участвует в выборе одного из нескольких субподрядчиков, он отдает приоритет тем, кто сразу же предоставляет реальных исполнителей, работающих над заказом. Если при обсуждении контракта со стороны субподрядчика каждый раз появляются новые люди – это признак потенциальных проблем и в ходе его исполнения.
2. Формируется образ будущего. На основе карточки аффилянта ПМ формирует для исполнителя образ будущего, корректирует его в личных разговорах и обеспечивает личную заинтересованность исполнителя в успехе проекта в целом. Например: «Мы разместим у вас следующий заказ, отметив, что благодаря вам…»; или: «Мы упомянем лично вас в PR-кампании результатов проекта», и т. д. – в зависимости от ожиданий конкретного исполнителя.
3. Образ будущего регулярно поддерживается. После завершения каждого этапа проекта (даже если исполнитель непосредственно в нем не участвовал) ПМ выдает исполнителю обратную связь: «Мы стали на шаг ближе к вашему лучшему будущему».
4. Исполнитель интегрируется в проект. Исполнитель приглашается на все неформальные мероприятия, организуемые для команды проекта. Для снятия возможных препятствий такие мероприятия организуются в рабочее время и оформляются как «совещания», включающие в себя тематику выполняемого субподрядчиком заказа.
5. Формируется образ будущего компании. Если исполнителем все же остается организация в целом, для нее формируется специальный образ будущего. ПМ выясняет реальные цели компании-субподрядчика (максимальный рост, наращивание эффективности, пиар и т. д.), выделяет из проекта элементы, соответствующие этим целям (максимальный рост – выход на быстро растущий рынок) и преподносит их в виде объективной информации о проекте представителям компании. У них должно сложиться мнение: «В случае успеха этого проекта мы заметно улучшим наши дела».
Результат. Дополнительная по отношению к формальному договору мотивация субподрядчика (конкретного исполнителя или компании в целом), снижающая риск невыполнения заказа.
3.4. Управление коммуникациями
В процессной деятельности, где все операции продуманы еще в прошлом веке и выполняются всеми одинаково, проблем с коммуникациями не возникает: сказано сделать по пункту 17 инструкции – так и сделают. В проекте, значительная часть содержания которого создается впервые, никакого 17-го пункта нет. Есть только знание одного разработчика, лишь частично воплощенное в созданном компоненте (коде, чертеже, макете, документации) и непонятное остальным без дополнительных пояснений. Любые проблемы в коммуникациях между аффилянтами проекта приведут к тому, что передаваемые знания будут восприняты в искаженном виде, а следовательно, повлекут за собой целую цепочку ошибок.
Как мы уже знаем из принципа «все люди разные», аффилянты проекта отличаются друг от друга сильнее, чем кажется. Любое из этих отличий может привести к коммуникационным проблемам. Человек с более высоким статусом вряд ли будет прислушиваться к тому, что говорит нижестоящий. «Технарь» выйдет из себя, пытаясь понять, чем, с точки зрения «гуманитария», отличаются две практически одинаковые картинки, а «гуманитарию» мгновенно станет скучно при виде простейшей для «технаря» блок-схемы процесса. Человек, привыкший обстоятельно формулировать свои мысли в письменном виде, вряд ли сможет сказать что-то вразумительное на совещании, и наоборот, прекрасный оратор потеряется, если заставить его вместо общения в чате писать докладные записки. В обычной жизни в этом нет ничего плохого, на то люди и разные; но в проекте любые проблемы в коммуникации – это сбой в передаче информации, создающий риск затягивания сроков.
Вот почему в DaShe включен набор методов управления коммуникациями, обеспечивающих доведение их до уровня, позволяющего успешно завершить проект.
3.4.1. Отслеживание коммуникаций
Чтобы эффективно управлять коммуникациями, ПМ должен так или иначе в них участвовать, а еще лучше – участвовать подготовленным. Подготовиться к контактам, инициируемым извне, затруднительно: неизвестно, кто вдруг сочтет нужным позвонить и поинтересоваться, как дела в проекте. Наилучший выход из этой ситуации – действие на опережение. ПМ сам выступает инициатором большинства коммуникаций в проекте, а в случае, когда это невозможно, оставляет за собой время на подготовку. Здесь используется метод отслеживания коммуникаций.
1. Составляется расписание контактов. ПМ составляет список аффилянтов (начиная со стейкхолдеров и заканчивая самым незначительным субподрядчиком), которые могут проявить интерес к проекту или к текущему спринту. С каждым из этих аффилянтов ПМ планирует по меньшей мере один контакт в течение этапа. В расписание закладывается время на подготовку вопросов (если это контакт с разработчиком или субподрядчиком) или информации о текущем положении дел (если контакт со стейкхолдером). В плановое время ПМ сам инициирует контакт. Этот пункт выглядит простым только до тех пор, пока в проекте все хорошо. Как только возникнут проблемы, докладывать о них всему списку аффилянтов сразу расхочется. Тем не менее это нужно делать, поскольку в противном случае проблемы придется объяснять без подготовки и в совершенно неподходящий момент.
2. Как можно большее число контактов замыкается на себя. ПМ обеспечивает (см. «Управление репутацией») установку у всех аффилянтов: в случае возникновения необходимости посоветоваться – советоваться должны прежде всего с ПМ или по крайней мере с его участием (например, в качестве арбитра). Благодаря этому ПМ получает возможность участвовать во всех значимых для проекта коммуникациях – а следовательно, ими управлять.
