Рюдигер Юнгблут – Автомобильная династия. История семьи, создавшей империю BMW (страница 52)
«Для меня это было тяжелое решение, – говорит Сюзанна Клаттен сегодня. – Я помню заседание наблюдательного совета, на котором оно принималось. Я едва ли могла принимать участие в обсуждении, потому что ком подступал к горлу и то и дело начинали течь слезы. Председатель производственного совета согласился со мной и сказал: «Ваш отец перевернулся бы в гробу, узнай он, что мы продаем Milupa». Он, конечно же, был не прав, ведь мой отец всегда дистанцировался от своих предприятий. Однако тогда я заявила, что традиции могут быть важнее экономической выгоды».
Тем не менее с согласия Сюзанны Клаттен в 1995 году Milupa вместе с 2850 сотрудниками была продана голландскому концерну Nutricia. Altana получила за это 820 млн марок. В то же время концерн Altana продал и другое дочернее предприятие, занимавшееся компьютерной техникой и программным обеспечением, под названием Deutsch-Atlantische Telegraphen-AG (DAT). Все вырученные деньги пошли не акционерам, а были вложены в развитие перспективных направлений – фармацевтику и специальную химию.
Это оказалось очень разумным шагом. Altana стала настоящей золотой жилой. Всего за несколько лет нишевый фармацевтический производитель вырос в важнейший концерн. В 2002 году предприятие стало настолько большим, что вошло в список DAX, индекса, который отражал изменения стоимости акций 30 главных предприятий Германии. В том же году акции Altana начали продавать на Уоллстрит. Компания стала одним из 17 немецких предприятий, чьими акциями тогда торговали на американской бирже.
Altana на своем примере доказала, что время крупных коммерческих успехов семьи не закончилось со смертью Герберта Квандта. В отличие от того, что происходило с предприятиями многих других промышленных семей, в империи Квандтов не начался спад. После смерти отца-основателя не было даже застоя. Напротив, Altana продолжила расти, хотя очень многие находили это невозможным.
На постройку школы в Прицвальке, городе, где родился Герберт Квандт, его наследники пожертвовали 5 млн марок. Слева направо: директор школы Инга Демгенски, руководитель Altana Николаус Швайкарт, Йоханна Квандт и Сюзанна Клаттен
Уже на своих первых заседаниях в наблюдательном совете Altana Сюзанна Клаттен слышала слово «panto». Так в концерне называли находившийся в разработке многообещающий препарат. С помощью этого лекарства, полное название которого пантопразол, можно было за короткое время вылечить язву желудка. После месячного курса в большинстве случаев язва купировалась. Пантопразол относился к классу ингибиторов протонного насоса: препарат блокировал энзим, отвечающий за выработку в желудке кислоты.
В 1994 году пантопразол вышел на рынок. Он должен был стать самым успешным препаратом, когда-либо разработанным компанией Altana и ее предшественниками, и спрос превысил все ожидания. В 2000 году сумма продаж препарата составила 650 млн евро, а в следующем году оборот составил более 1,3 млрд евро. С пантопразолом Altana завоевала даже американский рынок. Препарат вошел в список десяти самых успешных новинок фармацевтической промышленности, все места в котором до этого занимали американские препараты.
Окрыленные успехом руководители Altana начали создавать на самом большом в мире фармацевтическом рынке собственные команды по продажам. Дальнейший успех они связывали с препаратом против астмы – циклесонидом, который Altana разрабатывала в сотрудничестве с немецко-французским фармацевтическим концерном Aventis. Исследователи были уверены в том, что этому препарату также удастся заработать миллиарды.
Пантопразол стал для Altana локомотивом, который вытянул за собой все остальные вагоны. Предприятие вошло в новое измерение. В 2001 году доходы концерна составили 2,3 млрд евро. Оборот удвоился за пять лет. Акции компании, в 1987 году стоившие в пересчете 3 евро за штуку, весной 2002 года котировалась на уровне 60 евро. Таким образом, одна только эта часть состояния Сюзанны Клаттен за 15 лет выросла не меньше чем на 4 млрд евро. Весной 2002 года Altana на бирже котировалась выше, чем ThyssenKrupp или Lufthansa.
Компания росла все активнее, постоянно принимая на работу новых людей. Каждые две недели в Altana проводился инструктаж для новых сотрудников, и каждый раз на нем присутствовало от 80 до 100 человек. «До конца 2005 года мы все просто летали на крыльях от счастья», – вспоминает Рольф Бенц, председатель производственного совета.
От хорошего положения дел в компании выигрывали и работники, и акционеры. Больше всех, конечно, получила Сюзанна Клаттен: за пять лет акции Altana принесли ей не менее 330 млн евро дивидендов.
Если предпринимательница и наслаждалась своим богатством, то делала это тайно. В свет Сюзанна Клаттен не выходила, в желтой прессе не появлялась. Очень редко она попадала в объектив фотокамер на каких-нибудь премьерах. О личных пристрастиях этой весьма скромной женщины ничего не было известно, кроме того, что она любит кататься на лыжах и ходить в походы. Если наследница семьи Квандтов появлялась на публике, это было связано либо с семейными делами, либо с принадлежащими ей компаниями. Когда BMW пригласили поучаствовать в гонках Hahnenkamm в Китцбюэле, Сюзанна Клаттен присутствовала среди зрителей.
В середине девяностых вместе с матерью она ездила в Прицвальк на торжественное открытие начальной школы в месте, где родился ее отец. Квандты вложили 5,1 млн марок в учебное заведение, которое было названо в честь Герберта Квандта. В Бранденбурге школьники просили у Сюзанны автограф. Для нее это был совершенно необычный новый опыт.
Деньги, заработанные для нее компаниями, Сюзанна Клаттен тратила в том числе и на благотворительность. Она предоставила дополнительное финансирование фонду компании Altana, основанному в 1980 году в честь ее отца, и сама определяла для него дополнительные поля деятельности. Помимо научных исследований, фонд поддерживал волонтерскую деятельность, а также открыл курсы повышения квалификации для людей, трудившихся на общественных началах. «Я отношусь ко всему прагматично, – сказала Сюзанна Клаттен в интервью 2002 года. – Тот, кто хочет что-то сделать, должен получить поддержку».
В 1990-е годы фонд Герберта Квандта также курировал проект под названием «Триалог культур», целью которого было знакомство школьников с основами христианской, иудейской и мусульманской вер. В рамках проекта в здании Sinclair-Haus в Бад-Хомбурге собирались ученые, предприниматели, политики и деятели искусств. Здесь они обсуждали разнообразные темы. И Сюзанна Клаттен часто принимала участие в таких дебатах.
Больше нигде на публике Сюзанна Клаттен не появлялась. Она никогда не устраивала шоу. Ее одежда была неброской и элегантной, украшений, кроме клипс и обручального кольца, она не носила. В ее поведении читались дисциплинированность и сдержанность. Она тщательно готовилась к заседаниям и переговорам, часто делала для себя заметки. В интервью 2002 года она сказала, что самым важным для нее является честность. Это качество она унаследовала от своего отца. Тогда же она честно ответила на вопрос о том, является ли предпринимательская деятельность для нее постоянной работой: «Нет, но я каждый день часами сижу за письменным столом».
Несмотря на то что с 1996 года предпринимательница являлась заместителем председателя наблюдательного совета Altana, всегда, когда это было возможно, она предпочитала оставаться в тени. Однако, когда тогдашний председатель надзорного органа находился на больничном, она лично попросила провести заседание представителя работников. Согласно воспоминаниям коллег, во время заседаний она брала слово в основном для того, чтобы обсудить, действительно ли безопасны новые лекарства концерна. Особую заботу Сюзанны также вызывали вопросы, связанные с персоналом.
Акционеры и сотрудники Altana были избалованы многолетним успехом. И они оказались не готовы к трудностям, которые начались в 2005 году. Концерн был вынужден отложить выпуск нового медикамента рофлумиласта, поскольку он не прошел клинические испытания. Это стало тяжелым ударом. Компания возлагала большие надежды на препарат против заболеваний дыхательных путей, получивший торговое наименование «Даксас».
Над Altana повис дамоклов меч. Ее патент на пантопразол в Германии истекал в 2009 году, а в США – в 2010-м. Было очевидно, что прибыль от препарата снизится, как только на рынке появятся более дешевые аналоги. Чтобы заполнить этот пробел, Altana требовались новые медикаменты. Только вот где их взять? Как крупный акционер Сюзанна Клаттен должна была сделать непростой выбор: стоит ли ее концерну вкладывать еще больше денег в исследования и лицензируемые продукты? Или же будет более разумным выйти из дорогого и трудоемкого фармацевтического бизнеса?
Председатель правления Швайкарт настаивал на самостоятельности Altana. Однако по сравнению с фармацевтическими гигантами, такими как Novartis или Pfizer, компания все еще была слишком маленькой. Пантопразол был счастливой случайностью. Было очевидно, что Altana не сможет и дальше выезжать за счет этого единственного успеха.
Посоветовавшись с доверенными лицами и экспертами, Сюзанна Клаттен решила организовать отступление. Правление и наблюдательный совет концерна обратились в инвестиционный банк Goldman Sachs с просьбой найти покупателя или партнера для их фармацевтического бизнеса.