Рон Дейкар – Переговоры без проигравших. Как добиваться своего без лишних конфликтов (страница 6)

После такого сигнала он может спорить уже не только о деле. Он начинает возвращать себе место.

Есть человеческая забота, которую трудно перевести одним словом, но в разговоре она слышна сразу. Мы хотим чувствовать, что между нами и другим человеком есть хоть какая-то рабочая связь. Не любовь. Не дружба. Не согласие по всем пунктам. Просто ощущение: нас не держат за врага, нас не выталкивают за черту, с нами готовы иметь дело.

Когда эта связь есть, даже неприятные вопросы звучат иначе.

Подрядчик говорит заказчику: этот срок опасен. Заказчик слышит: он предупреждает меня, чтобы проект не сорвался. Если связи нет, та же фраза слышится так: он заранее готовит оправдание.

Сотрудник говорит руководителю: мне нужно больше данных, прежде чем обещать результат. Руководитель слышит: он хочет сделать работу надежно. Если связи нет, слышит: он опять уходит от ответственности.

Жена говорит мужу: мне важно, чтобы ты предупреждал о задержках. Муж слышит: ей нужно меньше неопределенности. Если связи нет, слышит: меня контролируют.

Содержание фразы не изменилось. Изменилось отношение, через которое она проходит.

В книге о переговорах часто говорят: отделяйте людей от проблемы. Хороший совет. Но он легко превращается в лозунг, если не понять, что люди сами должны почувствовать это разделение. Недостаточно сказать: ничего личного. Иногда именно после этих слов человек настораживается сильнее. Потому что перед этим его уже поставили в положение личного противника.

Рабочая связь не появляется от доброжелательной фразы в начале встречи. Она строится из маленьких действий. Как вы называете человека. Спрашиваете ли его мнение до решения или после. Оставляете ли ему место для возражения. Говорите ли о задаче как о общей или как о чужой ошибке. Замечаете ли, что у него есть свои ограничения, или ведете себя так, будто ограничения бывают только у вас.

Если эту заботу игнорировать, люди быстро уходят в одиночную оборону.

Они начинают думать: раз я здесь сам за себя, надо держаться жестче. Нельзя показывать сомнение. Нельзя давать лишнюю информацию. Нельзя признавать сильные доводы другой стороны. Нельзя говорить о настоящих интересах, потому что ими воспользуются.

Так возникает переговорная бедность. В комнате есть умные люди, опыт, данные, варианты, но всё это прячется. Каждый приносит на стол только безопасную часть. Остальное держит при себе.

Потом все удивляются, почему не получается найти хорошее решение.

Потому что хорошее решение почти всегда требует больше доверия, чем люди готовы дать противнику.

Я не предлагаю доверять всем подряд. Это было бы наивно. В переговорах бывают жесткие интересы, плохая вера, скрытые мотивы, манипуляции. Но между полной доверчивостью и военной тревогой есть большое пространство. В этом пространстве люди могут проверять факты, защищать свои интересы и при этом не превращать другого человека в врага раньше времени.

Это пространство и стоит создавать.

Один предприниматель рассказывал мне о переговорах с арендодателем. Магазин переживал тяжелый сезон. Продажи просели, аренда стала неподъемной. Предприниматель пришел просить временное снижение. Он готовил цифры, отчет, график платежей. Арендодатель начал встречу словами: только не надо мне рассказывать, что всем тяжело.

Фраза заняла три секунды. Но переговоры почти закончились в эту же минуту.

Предприниматель не сказал ничего резкого. Он открыл таблицу, показал выручку, объяснил сезонность. Но внутри он уже говорил не с человеком, который может искать вариант, а с человеком, который заранее считает его просителем и хитрецом. Он стал скрытнее. Не рассказал о новом договоре с поставщиком, который мог бы показать перспективу восстановления. Не предложил долю от оборота сверх фиксированной суммы, хотя думал об этом заранее. Ему не хотелось давать полезную информацию тому, кто начал с недоверия.

Арендодатель потом жаловался знакомым: он пришел без нормального плана, хотел только скидку.

Возможно, план был. Но связь была сломана до того, как он появился на столе.

Сравните другой вход: я понимаю, что рынок тяжелый, но мне нужно защищать доход от помещения. Если вы хотите просить изменения, покажите мне, за счет чего я поверю, что это временно и что вы сами несете часть нагрузки.

Это жестко. Но это не унижает. В такой фразе есть рамка для совместного обсуждения: у нас разные интересы, но мы можем проверить вариант.

Когда человек чувствует, что с ним обращаются как с участником, он чаще приносит в разговор больше настоящего материала. Не всегда. Но чаще.

Состояние рабочей связи можно увидеть по нескольким признакам.

Первый признак: люди говорят о проблеме, а не только друг о друге. Они могут сказать: этот срок не выдержит производство. Или: в этой цене не учтен риск валюты. Или: такой порядок будет слишком тяжелым для родителей. Если связи нет, речь становится другой: вы всегда обещаете невозможное. Вы опять не хотите платить. Тебе просто всё равно.

Второй признак: люди задают вопросы, на которые действительно хотят получить ответ. Не вопросы-ловушки, не вопросы для протокола, не вопросы с уже готовым обвинением. А такие: что должно измениться, чтобы этот вариант стал для вас приемлемым? Какая часть моего предложения вызывает наибольшее недоверие? Какие последствия вы видите, если мы примем мой срок?

Третий признак: люди допускают, что у другой стороны есть разумные причины, даже если вывод им не нравится. Это не делает их мягкими. Это делает их способными думать.

Если этих признаков нет, лучше не спешить с новой порцией аргументов. Сначала надо вернуть хотя бы минимальную связь.

Как это делается?

Иногда достаточно поменять язык. Не вы сорвали сроки, а срок сорвался, и нам надо понять, где цепочка дала слабину. Не вы требуете невозможного, а в вашем запросе есть нагрузка, которую наша сторона пока не может принять. Не ваша позиция абсурдна, а я не вижу, как она учитывает вот эти два риска.

Разница может показаться стилистической. Но стиль здесь меняет поведение. В первой формулировке человек защищается. Во второй у него еще остается возможность обсуждать.

Конечно, бывают случаи, когда кто-то действительно сорвал срок, требует невозможного или принес абсурдную позицию. Но даже тогда полезно спросить: что мне важнее сейчас - точно выразить раздражение или получить движение? Иногда надо назвать вещь прямо. Но прямота не обязана быть плевком.

Можно сказать: срок нарушен, и это причинило нам ущерб. Мне нужно понять, как вы предлагаете восстановить доверие к следующему этапу.

Это не мягкая фраза. В ней есть претензия. Но собеседнику оставлено место для действия. Он не только обвиняемый. Он может стать участником исправления.

Рабочая связь часто строится через смену образа: не мы против вас, а мы вместе против проблемы. Звучит просто, даже банально. Но в живом разговоре это требует точности.

Если сказать человеку: мы же в одной лодке, а потом распределить все риски на него, он только усмехнется. Если говорить о совместной задаче, но не учитывать его интересы, слова будут пустыми. Совместность не объявляют. Ее показывают устройством разговора.

Например: у нас есть общая цель - запустить проект без срыва. У вас риск перерасхода, у нас риск потери клиента. Давайте положим оба риска на стол и посмотрим, какой график их выдержит.

Здесь не скрыта разница интересов. Она названа. Именно поэтому фраза может работать.

Или в семье: нам обоим нужно, чтобы отец получил уход и чтобы никто из нас не выгорел. Давай сначала перечислим, что каждый реально может делать, а потом уже будем спорить о справедливости.

Или в команде: нам нужно не найти виноватого, а понять, почему ошибка прошла три проверки. Если в конце окажется, что кто-то нарушил правило, мы это обсудим. Но сначала восстановим цепочку.

Такие входы не гарантируют согласие. Они снижают потребность защищаться до того, как выяснены факты.

Есть еще один простой способ укрепить связь: говорить с человеком как с тем, кто способен внести вклад. Не только как с источником требования или помехи.

В переговорах многие роли назначаются молча. Клиенту дают роль капризного покупателя. Поставщику - роль жадного продавца. Руководителю - роль давящего начальника. Сотруднику - роль сопротивляющегося исполнителя. Родственнику - роль эгоиста. Как только роль назначена, всё поведение читается через нее.

Если вы хотите другой разговор, иногда надо дать человеку другую роль.

Не: вы всё тормозите. А: вы лучше всех видите риски внедрения, поэтому мне нужно, чтобы вы назвали три условия, при которых запуск возможен.

Не: вы всегда давите по цене. А: вы отвечаете за бюджет, поэтому давайте вместе отделим то, что реально можно сократить, от того, что разрушит качество.

Не: ты ничего не хочешь делать по дому. А: мне нужно, чтобы ты взял на себя конкретную часть, где решение будет за тобой, а не чтобы я каждый раз раздавала поручения.

Человеку трудно вести себя как партнеру, если с ним разговаривают как с препятствием. Но когда ему предлагают роль, в которой он может быть полезен и ответственен, у него появляется шанс выйти из обороны.

Не каждый этим шансом воспользуется. Но без шанса он точно не воспользуется.

Рабочая связь особенно важна в переговорах с несколькими людьми. Там человек защищает не только себя, но и лицо перед своей группой. Если вы публично прижали его к стене, даже хорошее предложение может стать для него неприемлемым. Не из-за содержания. Из-за того, как он будет выглядеть, если согласится.