Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 39)
Он вложил бы десятки миллиардов долларов в воплощение этих интереснейших — и точных — представлений о будущем. Тем не менее большинство этих усилий под его началом оказались бы безуспешными. Но НЕ из-за того, что компании не хватало дальновидности, целеустремленности, энтузиазма или ресурсов. Скорее дело было в неспособности согласовать экосистемы, необходимые для воплощения этих идей. Подобный провал кажется неожиданным, если учесть потрясающие успехи Microsoft в экосистеме PC. Но именно эти успехи и породили убежденность компании, что в основе всего должна лежать Windows, а Microsoft, разумеется, всегда должен быть лидером любой экосистемы. Ловушка эго-системы налицо.
Успех экосистемы порождает ловушки эго-системы
В конце главы 5 мы видели, как компания Microsoft превратилась из последователя в лидера экосистемы персональных компьютеров: Билл Гейтс воспользовался популярностью операционной системы Windows, чтобы сместить IBM с роли лидера. После этого власть Microsoft только росла: фирма превратилась в краеугольный камень огромной экосистемы разработчиков и продавцов с добавленной стоимостью, которые воплощали в жизнь идею Гейтса «компьютер на каждом рабочем столе».
Баллмер еще увеличил отрыв: он успешно провел Microsoft в эпоху интернета и на рынок управления предприятием, выпустив Windows Server, SQL Server и SharePoint. Здесь мы видим потрясающе успешную экспансию внутри согласованной структуры — компьютерной экосистемы. С каждым новым шагом лидерство Microsoft все больше признавалось и укреплялось.
Лидерства трудно добиться, но к нему быстро привыкаешь. И когда слишком многое принимается как должное, легко этим начать злоупотреблять — так утверждалось в антимонопольном иске правительства США против Microsoft в 2001 году, поданном за то, что компания отдавала предпочтение собственному браузеру, а не продукции конкурентов[236]. Но еще более серьезную роль, чем выступление правительства в защиту конкурентов, сыграли сомнения потенциальных партнеров.
Microsoft был непреклонным лидером. Агрессивное стремление к росту стало важнейшим фактором для расширения рынка компьютеров и, соответственно, расширения рынка сбыта для всех, кто связан с экосистемой. Но «обволакивание» соперников — разработчиков программного обеспечения путем встраивания нового функционала в свою доминирующую платформу и коммодитизация поставщиков аппаратуры путем монополии на определение, что совместимо с платформой, а что нет, отталкивали потенциальных партнеров в других секторах рынка[237]. И в самом деле, при Баллмере практически любой выход Microsoft из бастиона компьютерной экосистемы встречали настороженно и враждебно, и все попытки привести программную революцию в новые среды оканчивались провалом.
Xbox — диверсификация против трансформации
Единственный пример успеха вне компьютерной экосистемы при режиме Баллмера — игровая приставка Xbox — помогает понять причины провала в других местах. В условиях рынка, где доминировали Sony и Nintendo, для запуска Xbox, который произошел в 2001 году, Microsoft требовалось разработать собственное «железо», приобрести игровые студии для создания эксклюзивных франшиз (в частности, серию шутеров от первого лица Halo) и привлечь независимых разработчиков. По слухам, Microsoft инвестировала (то есть потеряла) более 3,7 млрд долларов в первые четыре года после запуска Xbox, чтобы вывести приставку на топ-уровень[238]. И это удалось: к 2006 году было продано более 24 млн приставок Xbox первого поколения. Инновации внутри отрасли продолжались: появлялись новые поколения консолей (Xbox 360, Xbox One, Xbox Series X), инновации в аппаратном обеспечении (например, сенсор движений Kinect) и сетевые службы (например, Xbox Live).
Не принижая героических усилий, вложенных в успех Xbox, мы тем не менее должны отметить, что главной задачей Microsoft в этом случае было не согласовать совершенно новую экосистему, а скопировать уже существующий шаблон и действовать в его рамках. Запуск Xbox был не экосистемной инновацией, а диверсификацией — точно так же, как более поздний выход на рынок компьютерного «железа» с линейкой планшетов Surface: планшеты отлично работали, сделали рынок еще более конкурентным, но вот правил игры они не меняли.
Разница между входом в устоявшуюся отрасль и согласованием формирующейся экосистемы станет сразу ясна, если в противовес рассмотреть усилия Microsoft на рынке телефонов. Microsoft пытался завоевать будущее мобильных вычислений еще с 1996 года, когда вышла Windows CE. Операционная система, оптимизированная под устройства с малым (в сравнении с компьютерами) объемом памяти, Windows CE устанавливалась на карманные компьютеры (КПК), ресиверы цифрового телевидения, планшетные компьютеры, а ее новые инкарнации Windows Mobile и Windows Phone должны были соперничать с Apple iOS и Google Android.
Если смотреть с традиционной точки зрения, то условия, с которыми столкнулась Microsoft на рынке смартфонов, не слишком отличались от рынка приставок: уже существовали признанные лидеры; нужно было создать петлю положительной обратной связи, привлекая разработчиков программного обеспечения, чтобы привлечь пользователей, чтобы привлечь новых разработчиков и так до бесконечности; с формфактором продукта тоже определились. Наконец, компания могла и была готова потратить огромные деньги, чтобы обеспечить себе позицию на рынке.
Ключевое отличие, конечно, состояло в том, что структура, роли и лидерство на рынке консолей были хорошо известны и четко определены: производители приставок возглавляли свои экосистемы, ретейлеры продавали коробки, а создатели программного обеспечения следовали за ними, с радостью разрабатывая игры для любой фирмы, которая казалась им перспективной или гарантировала, что их усилия окупятся финансово. Это проблема координации, которая решалась с помощью денег.
Напротив, в экосистеме смартфонов задача по согласованию партнеров гораздо сложнее: партнеры здесь — производители телефонов, мобильные операторы, огромное количество разработчиков программного обеспечения (приложений), причем ряд сторон играет сразу несколько ролей, достигая лидерства или стремясь к нему. Недовольный тем, что к Windows Phone удалось привлечь лишь производителей телефонов второго эшелона, Баллмер в 2013 году убедил совет директоров Microsoft выкупить отдел производства мобильных телефонов Nokia за 7,2 млрд долларов[239]. Некоторые попытки продвижения Windows Phone, в частности линейка телефонов Lumia, были встречены восторженными отзывами, но отсутствие ключевых приложений обрекло их на провал у потребителей. В Google, например, отказались разрабатывать приложение YouTube для платформы Windows Phone. Джо Бельфьоре, корпоративный вице-президент Microsoft, написал твит, сопроводив его хмурым смайликом: «Мы ОЧЕНЬ СТАРАЛИСЬ привлечь разработчиков приложений. Платили деньги. Писали для них приложения… Но пользователей слишком мало, чтобы большинство компаний решились вложиться»[240]. Для гиганта вроде Google отказ был еще более оправданным, если учесть, что в тот же самый период Microsoft отказалась разрабатывать версии своих ключевых приложений, в частности пакета Office, для Android (или iOS).
Та же миссия — другое мышление
Идеи Баллмера были экспансивными; он умел точно выбирать правильные возможности среди множества экосистем. Но его мышление больше подходило для управления этими экосистемами, а не для того, чтобы делать необходимые первые шаги по их согласованию.
В 2013 году Баллмер объявил о создании новой стратегии под названием One Microsoft, анонсировав разворот компании к более масштабной цели по созданию ценности:
«Отныне наша стратегия будет сосредоточена на создании семейства устройств и услуг для частных лиц и компаний, которые будут помогать людям по всему миру — дома, на работе и в пути — заниматься тем, что они ценят больше всего»[241].
Сатья Наделла, преемник Баллмера в Microsoft, — отличный пример противоположного подхода. Не потому, что он лучше как лидер, а потому, что его методы, мышление и проекты лучше подходят для задач согласования экосистемы. Давайте посмотрим на нашумевшее программное заявление Наделлы, сделанное в 2015 году, и сравним с предыдущим:
«Наша миссия — помочь каждому человеку и каждой организации на планете добиться большего»[242].
С точки зрения заявленных целей — миссии помогать людям — два этих заявления руководителей Microsoft
Вместо подхода «Microsoft превыше всего» Наделла отдал приоритет созданию ценности и прямо заявил, что компания не может (и, следовательно, не должна) лидировать везде и всегда. «Нам нужно посмотреть в лицо реальности. Когда у нас есть отличные продукты вроде Bing, Office или Cortana, но кто-то еще добился сильной позиции на рынке благодаря своей услуге или устройству, нам нельзя оставаться в стороне»[243]. Наделла порвал с давнишними табу Microsoft: он начал работать с опенсорс-движением, открыл интерфейсы и начал интеграцию с платформами-конкурентами.