Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 41)

Неважно, что вы возглавляете — растущую венчурную компанию или большую фирму с репутацией. Если не приходится задумываться о согласовании, значит, вы работаете внутри сложившейся экосистемной структуры, где согласование можно принимать как должное. Если ваша стратегическая цель — повторить или оптимизировать существующее ценностное предложение внутри существующей отрасли (взять франшизу на ресторан, открыть рентгенологическую клинику, производить мебель), то вполне логично отдавать приоритет качеству работы. Но даже в таких случаях все равно стоит одним глазом смотреть на горизонт. Иногда новую структуру согласования навязывают вам извне: цифровые отношения с новыми игроками и социальными платформами; регуляторные сдвиги, которые открывают путь на рынок новым действующим лицам вроде CVS Health; новый рыночный ландшафт, который создает, скажем, Wayfair, — и в этом случае успешный или неуспешный переход от исполнительского мышления к согласовательному ведет к преображению или к забвению.

Переход к исполнительскому мышлению — обязательный шаг в развитии любой экосистемы. Без этого перехода согласование создает потенциал, который никогда не будет реализован. Более того, как мы уже видели в главе 3, эффективный переход между экосистемами зависит от успешности переноса прежней экосистемы на новую арену. А для переноса нужна великолепная работа в исходной отрасли: если бы у Наделлы не было великолепных составляющих, разработанных при Баллмере, его усилия не оказались бы столь успешными.

Для конкретного лидера такой переход не является автоматическим. На дороге нет знака, оповещающего: «Теперь надо мыслить по-другому», к тому же нет и никаких гарантий, что вы одарены не только талантом к согласованию экосистем, но и талантом исполнителя и менеджера. Для новой фирмы это может стать очень трудным временем. Конечно, бывают и исключения, но, когда меняются лидерские задачи, нередко меняют и лидера: основатель уходит — либо сам, либо по настоянию совета директоров, — и его заменяет «профессиональный» CEO. Основатели, которые все же остаются на посту, обязательно находят способ перейти к исполнительскому мышлению; нередко их в этом поддерживает новая команда старших менеджеров.

Лидеры с исполнительским мышлением могут великолепно обеспечить рост основного бизнеса и стимулировать инновации. Как ясно прослеживается на примере успехов Стива Баллмера, исполнительское мышление вполне способно обеспечивать хороший рост. Но с оговоркой: рост будет происходить только внутри границ существующей экосистемы.

А вот когда требования к росту и амбиции расширяются, успешные лидеры успешных фирм часто обращают свой взгляд на новые ценностные предложения, находящиеся вне их экосистемы. И как мы уже знаем, это совсем другая игра. С ростом энтузиазма по отношению к новым рынкам, бизнес-моделям и потенциальным источникам прибыли легко не заметить простого факта: новая активность потребует пересекать границы экосистем, создавать новые структуры сотрудничества и устанавливать лидерство за пределами ваших нынешних владений. «Лакмусовый» тест из главы 5 поможет определить, в какой момент лидеру снова будет необходимо согласовательное мышление.

Если маятник качнется обратно — от исполнения к согласованию, — справиться с этим еще труднее, чем с изначальным движением от согласования к исполнению. После первого движения маятника, когда экосистема достигает зрелости, согласование перестает быть проблемой, и о нем очень легко забыть. После второго движения, если вы хотите, чтобы основной бизнес по-прежнему оставался успешным, качество исполнения все равно важно, но вот в области новых возможностей приоритетом снова становится согласование. Когда приходится идти на компромисс, решение отказаться от оптимального качества исполнения в пользу чуть менее оптимального (чтобы стало возможным согласование) требует дисциплинированности и жертвенности. С управленческой точки зрения это значит, что нужно ставить цели, которые не ограничиваются краткосрочной перспективой. Согласование нуждается в инвестициях — вложении ресурсов прямо сейчас ради потенциальной окупаемости в будущем. Падение прибылей в начале работы команды Наделлы (см. рис. 6.2) свидетельствует о готовности пойти на жертвы ради новой бизнес-модели, связанной с экосистемой Azure.

С точки зрения лидера, нет ничего естественного и автоматического в переходе от согласования к исполнению, а соответственно, нет ничего естественного и в переходе от исполнительского мышления обратно к согласовательному. Собственно говоря, такой переход может оказаться даже сложнее, потому что начинается он с позиции силы, успеха и власти.

На раннем этапе существования венчурной компании, когда лидеры отчаянно пытаются обеспечить ее становление и отлично понимают, насколько важно привлечь партнеров, поддерживающих ценностное предложение, скромным быть достаточно просто. А вот после того, как фирма добилась успеха, когда лидер (который, возможно, был основателем, но сейчас уже — глава успешного предприятия) привык к восхищению и всеобщему одобрению, вернуться к прежнему согласовательному скромному образу мыслей сложно — и для CEO, и для тех, кто ему подчиняется.

От успеха к трансформации

Успешный CEO, сосредоточенный на качестве исполнения, выводит фирму на большие высоты в исходной экосистеме. Трансформационный CEO ведет фирму из одной экосистемы в другую, давая новое определение созданию ценности и конкуренции в рамках новых архитектур и конфигураций. Оба типа лидеров (и «Баллмеры», и «Наделлы»), несомненно, владеют исполнительским мышлением, иначе не добились бы успеха в исходной экосистеме. Но легендами становятся именно лидеры второго типа. Разница между ними — способность заново открыть в себе согласовательный образ мыслей, необходимый для успеха в новой экосистеме.

Когда мы погружаемся в механику, лежащую в основе корпоративной трансформации (по сути, в пересогласование внутренней экосистемы), мы видим в действии те же самые принципы, которые исследовали в главе 3 в контексте внешних экосистем: минимально жизнеспособные экосистемы (МЖЭ), поэтапная экспансия и перенос экосистемы. Работа над согласованием требует не только иного мышления, но и иного подхода к компромиссам: приоритет отдается согласованию, формированию коалиций и совместному созданию ценности, а не краткосрочной прибыли — в надежде, что награда в долгосрочной перспективе окупит жертвы сторицей.

Будут ли использованы эти аналитические инструменты для осуществления реальных перемен, зависит от действующих лидеров. И здесь — на индивидуальном уровне — мы неизбежно увидим, что важнейшими пунктами, которые превращают готовность к новым компромиссам в эффективное согласование партнеров, являются скромность и эмпатия. Согласовательное мышление опирается на скромность (осознание, что другие не станут слепо следовать за вами) и эмпатию, благодаря которой вы поймете, как именно привлечь результативных последователей и вдохновить их, а это краеугольный камень устойчивой экосистемной структуры. Это важнейшие принципы, помогающие выстроить доверительные отношения и определить, какие компромиссы в какое время приемлемы и осмысленны для каких партнеров.

Никто не может помешать крупным фирмам объявить себя лидерами всего и вся. Однако на страницах этой книги мы не раз видели: разница между претензиями на лидерство и вдохновлением последователей — между пустыми амбициями и реальным созданием ценности — сводится к согласованию и согласовательному мышлению.

Легендарные CEO становятся легендарными потому, что у них получается пройти вместе со своей фирмой через весь экосистемный цикл, показанный на рис. 6.4, используя перенос экосистемы для пересечения границ и создания нового рыночного пространства, причем нередко не один раз.

Рис. 6.4. Экосистемный цикл; выделены переходы между лидерскими ролями и использование переноса экосистемы, который помогает пересечь экосистемные границы

Список трансформационных лидеров длинный. Стив Джобс из Apple объединил ценностные предложения музыкального плеера iPod, телефона и устройства с доступом в интернет и создал iPhone, преобразив идею личной связи. Джефф Безос из Amazon объединил умную колонку, голосового помощника и управление умным домом в колонке Echo, изменив правила игры во всех трех существовавших ранее (и отдельно) индустриях и создав еще более обширную экосистему Alexa. Опра Уинфри из ведущей телешоу превратилась в продюсера, затем занялась телевещанием, печатью и велнесом. Илон Маск объединил электромобили, инфраструктуру зарядки и технологию автономного вождения, открыв новые горизонты в экосистеме транспорта и за ее пределами. Добавьте сюда свой любимый пример.

Перечисленные основатели компаний хорошо известны, но быть основателем — это не необходимое и не достаточное условие для перехода фирмы в другую экосистему. Я подчеркнул роль Сатьи Наделлы как трансформационного лидера именно потому, что он не был основателем компании. Он двадцать два года проработал в Microsoft, прежде чем стать CEO, и он достиг потрясающих успехов в согласовании. Наделла — это далеко не уникальный пример. Ларри Мерло превратил CVS из сети аптек в гиганта услуг здравоохранения. Юхан Молин превратил ASSA ABLOY из изготовителя механических замков в лидера экосистемы контроля доступа. Харольд Годдейн пережил революцию в области автомобильных навигаторов и восстановил позиции TomTom в экосистеме геоданных. Нэнси Мак-Кинстри проделала вместе с Wolters Kluwer путь от печатных справочников к цифровым решениям. Андерс Густафссон с Zebra Technologies — путь от отслеживания фондов к трансформации рабочих процессов. Каждый из них показывает, что изменить правила игры возможно даже в крупной организации, через много лет после ухода основателей, под внимательным взором публичных рынков и давлением акционеров.