Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 42)
И основателям, и неоснователям необходимо одно: сохранять согласовательное мышление, даже добившись успеха, и избегать ловушки эго-системы на личном уровне. Это имеет значение не только на самом верху. CEO задает общий тон, но мелкие детали действий и взаимодействий с внутренними и внешними партнерами определяют лидеры команд. Согласовательное мышление важно для всей организации.
Наше обсуждение лидерства в экосистемах в основном касалось управления внешним партнерством. Мы начали с того, что во внешних экосистемах отсутствует высшая власть и, соответственно, ситуация в них совсем иная, нежели внутри организации. Разница, впрочем, не абсолютна: на вершине внутренней экосистемы организации, конечно же, находится CEO, обладающий всей полнотой власти, но если вы не можете легко получить доступ к этой полноте власти, то необходимость в согласовательной стратегии присутствует и внутри организации. И в самом деле, любой мудрый CEO делает все возможное, чтобы не пользоваться полномочиями в одиночку.
Пересогласование внешней экосистемы почти всегда нуждается в некоторых параллельных изменениях внутренних экосистем. И во внутреннем, и во внешнем контексте важно одно: работаем мы внутри устоявшихся границ или же пересекаем их. Роль CEO уникальна: в его сфере полномочий находится вся организация. Но, начиная с остального руководящего состава и по нисходящей, сферы полномочий становятся все более узкими и ограниченными.
Когда новая инициатива требует взаимодействия разных отделов, появляется необходимость в управлении изменениями внутренней экосистемы. И здесь надо вернуться к тому же подходу, который мы рассматривали выше, говоря о развивающихся экосистемах: согласовательное мышление, эмпатия, приоритетное отношение к коалиции. Инженерный отдел, сотрудничающий с отделом поставок для совершенствования дизайна; отдел поставок, сотрудничающий с отделом продаж для повышения устойчивости; отдел персонала, сотрудничающий с остальными отделами для улучшения преемственности… Чтобы такие начинания стали успешными, нужны лидеры, которые справятся с реорганизацией взаимодействия подразделений и служб.
«Инновациям и конкуренции все равно, как у нас разделена компания и какие границы у нее есть, так что мы должны учиться преодолевать эти барьеры, — говорит Наделла. — Нужно делать не то, что удобно при нашей организационной структуре, — нужно выйти из зоны комфорта и делать то, что важнее всего для клиентов»[251]. Реализация потенциала Azure нуждалась в новой информации о клиентах и сотрудничестве с новыми партнерами, но еще для нее требовалось фундаментальное перепрограммирование собственной организации, культуры и методов внутреннего управления в Microsoft.
В соответствии с рекомендациями, звучавшими не одно десятилетие, Azure долго управляли как отдельной организацией внутри Microsoft. Подобное разделение в теории должно защищать новые прорывные проекты от требований и влияния основного бизнеса, чтобы они развивались в более благоприятных условиях и подчинялись иным меркам. Впрочем, есть у такого разделения и недостаток: оно делает невозможным настоящую трансформацию. Изоляция Azure от «большой организации» при Баллмере означала, что, несмотря на технологические достоинства и бизнес-перспективы, ценностное предложение не удастся масштабировать для полноценной реализации его потенциала. Чтобы стать ведущим поставщиком облачных услуг, требовалось поменять подход Microsoft к продажам, финансам и операциям, а всем этим занимались другие отделы. Процветание Azure могло состояться только при условии, что другие части внутренней экосистемы Microsoft изменят свою архитектуру, чтобы поддержать это ценностное предложение.
Основным бизнесом Microsoft была разработка и продажа программного обеспечения. Выводя на рынок Azure, компания брала на себя ответственность за работу облачных процессов своих клиентов. Следовательно, ее собственный технологический фундамент должен заметно измениться. Для этого при Наделле ИТ-департамент Microsoft переименовали в отдел инжиниринга и операций основных сервисов Microsoft Core Services Engineering and Operations (CSEO), который работал с остальной организацией посредством нового набора процедур, приоритетов и бюджетных взаимоотношений[252], [253]. Другим важнейшим шагом, который привел корпоративных клиентов к сотрудничеству с Azure, стало изменение модели продаж пакета Office в облаке. Семейство продуктов Office, однако, контролировалось за пределами отдела, занимавшегося Azure, так что для этого потребовался новый набор интеграционных коллабораций — внутренних совместных инноваций. Подход Microsoft к облачным сервисам Azure был уникальным именно потому, что основывался на уникальном процессе переноса экосистемы Microsoft. Такое разграничение помогло Microsoft обогнать остальных в гонке за AWS от Amazon (первым и до сих пор самым успешным игроком в этой сфере). Отделение от главных деловых предложений действительно в определенной степени защищает новые внутренние проекты, но цена этого нередко бывает велика: проекты не могут получить доступ к ресурсам основной компании и использовать их для создания
Инновационные инициативы практически всегда начинают свою жизнь как пилотные демонстрации: вот что возможно, когда друг с другом сотрудничают внутренние группы. Менеджеров с большим потенциалом назначают главами междисциплинарных команд, которые смело приступают к изобретению будущего. Успехи пилотных проектов громко празднуют, но многие из них, несмотря на успехи, так ничем и не заканчиваются. Все потому, что возглавляющие их менеджеры сосредоточены на выполнении самого пилотного проекта, а не на достижении успеха в масштабе организации. Они используют личные связи, репутацию и временно выделенные ресурсы, чтобы добиться успеха, не понимая, что их уникальные усилия вряд ли можно будет повторить именно потому, что они уникальны. Такие пилотные проекты добиваются успеха в тепличных условиях, освещенные софитами внимания высшего руководства, но ничего не достигают в «открытом поле» большой организации. Все потому, что экосистему «подкрутили», чтобы довести проекты до финиша: ее не согласовывали, чтобы они стали рутинными.
Любой когда-либо работавший в крупной организации знает, сколько успешных междисциплинарных пилотных проектов хоронят сразу по их завершении. Любой менеджер, который хочет реально что-то изменить в долгосрочной перспективе, должен стремиться избежать такой судьбы. Успешные инновации во внутренней экосистеме следуют тем же самым принципам, что и во внешней экосистеме: какая у нас МЖЭ? Какой подход к поэтапной экспансии? Можем ли мы осуществить перенос экосистемы, чтобы найти первоначальную точку опоры для нашей инициативы?
Что это означает для вас? Соответствующее инициативам мышление важно на любом уровне управления. Требует ли проект качественного выполнения внутри существующей организационной структуры, или же необходимы новые методы взаимодействия внутри экосистемы? Как и при выборе CEO, нужно четко представлять компромиссы между исполнительским и согласовательным мышлением, когда вы распределяете роли (или отбираете для них добровольцев). Этот талант нужно развивать в себе
Впрочем, остается вопрос: где, когда и кого задействовать?
Многие компании одновременно реализуют сразу несколько инициатив: одни требуют согласования новых экосистем, другие прочно позиционируются в рамках существующих экосистем. В отсутствие идеальных кандидатов, обладающих исключительным талантом и в исполнении, и в согласовании, на каких весах взвешивать эти способности? Как это повлияет на выбор лидеров?
В главе 5 мы видели, что иерархия победителей и побежденных в экосистемах — особая. Успешные лидеры экосистем выигрывают очень сильно, неуспешные лидеры не выигрывают ничего. В отличие от отраслей, где существуют градации успешности, результаты в экосистеме бинарны: согласованные экосистемы выигрывают, несогласованные — проигрывают, каких-либо промежуточных результатов практически не бывает.
Тех, чья работа заключается в назначении руководителей внутри организации, понимание различий в требованиях к лидерам развивающихся и зрелых экосистем заставляет признавать необходимость компромисса. Каким лидерским качествам вы отдадите приоритет, а какими будете готовы пожертвовать?
Чтобы ответить на этот вопрос, следует определить, на каком этапе экосистемного цикла вы находитесь. С чем связаны самые неотложные потребности, максимальные возможности, сильнейшие уязвимости — с обеспечением наилучшей работы в уже имеющихся границах или с согласованием действий партнеров, чтобы создать новое рыночное пространство?
Понимание асимметричности между непрерывной природой отраслевого успеха и принципом «все или ничего», определяющим успех в экосистеме, показывает перспективы. Достаточен ли рост доходов при повышении качества работы от хорошей до великолепной, чтобы компенсировать риск полного провала из-за того, что вы не смогли согласовать свою развивающуюся экосистему? Ответ зависит от размера и траектории роста вашего основного бизнеса и от потенциала возможных экосистем. Так, например, в течение столетия с лишним инновации и конкуренция в сфере автомобилей осуществлялись внутри зрелой экосистемы — четко оформленной структуры, которую мы с уверенностью называли «автопромышленность». И все эти сто лет ей, что вполне логично, руководили директора с прекрасными управленческими и исполнительскими способностями и навыками. Сейчас же, когда происходит столкновение с трудностями и возможностями, которые возникают на пересечении самых разных границ — от автономного вождения до электрических двигателей, подключения к интернету и перестройки инфраструктуры, — приоритет явно за лидерами, которые будут поощрять согласовательное мышление, чтобы определить новую «транспортную экосистему».