Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 38)

CEO у себя дома — король; ему подчиняется вся внутренняя экосистема его организации. Но CEO, уговаривающий других CEO вступить в коалицию, — это монарх, который наносит визит в другое королевство. В своей организации CEO, использующий подход «лидера-служителя», мотивирует подчиненных, демонстрируя заботу и скромность. Но подобное «служение» имеет смысл, только если у вас есть полномочия на жертвенность. У чужака на чужой земле такой власти нет. Так что не стоит удивляться, что успешным корпоративным лидерам не удается выстроить зарождающиеся экосистемы, в которых они не обладают властью. Соответственно, здесь уже нужно заглядывать в «учебные пособия» не по власти, а по дипломатии.

Мы обычно — и заслуженно — берем как пример лидеров, которые ставят благополучие организации выше личных интересов; они действительно мотивируют свои команды на штурм новых высот. Но в контексте формирующейся экосистемы подход «моя организация прежде всего» может оттолкнуть потенциальных партнеров, которые испугаются, что их собственные интересы никто не защитит.

В контексте согласования формирующейся экосистемы предпосланный к этой главе эпиграф «Каждый по определению является главным героем истории своей жизни» приобретает конкретный смысл. Установить лидерство — значит направить независимых партнеров к выбранной вами цели, при этом позволяя им сохранить ощущение, что они остаются героями собственной истории. Здесь требуется эмпатия — способность понимать и разделять чужие чувства. На личном уровне эмпатия — cопереживание, разделение эмоций. На стратегическом уровне — способность встать на чужую точку зрения. Эмпатия — ключ к пониманию того, что значит победа для разных ваших партнеров по коалиции: создание возможностей, основанных на том простом факте, что другие стороны могут играть в другие игры и преследовать другие цели. Эмпатия необходима для поиска взаимовыгодных решений, которые помогут сторонам расположиться в стабильных, согласованных структурах, характерных для зрелых экосистем.

Приоритетом при заявке на лидерство в развивающейся экосистеме обязательно должно стать обеспечение другим возможности для создания ценности. Это сбивает ориентир лидеров, чьи умения и способности нацелены на максимальное извлечение ценности для своей организации. Ситуации, когда контекст еще не сложился, зависят от создания и укрепления коалиций.

Два этих способа мышления — исполнительский и согласовательный — не хуже и не лучше друг друга; скорее они годятся для разных контекстов. Лидерам, настроенным на один из подходов и лучше подготовленным к нему предшествующим опытом и успехом, бывает трудно переключиться на другой. И в самом деле, они во многом противоположны друг другу. Сфокусированность и приверженность целям организации, крайне полезные при наличии четкой структуры, превращаются в помеху, когда структуру еще только предстоит создать и нужны краткосрочные компромиссы, чтобы поддержать широкую коалицию.

До того как в формирующейся экосистеме удастся достичь согласований, стратегической целью фирм должно стать создание структуры взаимодействий, которая позволит реализовать ценностное предложение. Задача лидера — добиться соглашения о правилах и ролях партнеров, необходимых для создания ценности.

Когда согласование достигнуто, стратегический фокус смещается в сторону переговоров об условиях обмена и преимуществах внутри структуры. Теперь задача лидера — обеспечить качественную работу и управление внутри границ уже устоявшейся экосистемы. Это обязательное условие успеха, иначе потенциал будет растрачен зря.

Стоит отметить, что простор для роста внутри устоявшейся экосистемы бывает весьма большим. Когда лидеры говорят о «раскрученном маховике» роста, чаще всего речь идет о стимулировании масштаба с помощью цикла положительной обратной связи внутри зрелой структуры. (Например, хорошо известная петля Walmart, которой многие подражают: продавайте дешевле → наращивайте продажи → сокращайте операционные расходы → покупайте дешевле → продавайте дешевле → …) Вполне возможны и инновации в ценностном предложении, которые укрепляют структуру согласования в устоявшейся экосистеме (например, от iPhone к iPad и Apple Watch).

Фирмы могут расти и процветать внутри той или иной экосистемы в течение очень долгого времени. Но если их амбиции меняются и они стремятся к росту, который требует новой структуры сотрудничества (например, мобильные платежи), то сталкиваются с трудностями перехода через границу экосистемы, и снова необходимо согласовательное мышление.

На рис. 6.1 изображены этот экосистемный цикл и трудности, ассоциирующиеся с разными его фазами. Преодоление исходного препятствия подразумевает превращение группы нескоординированных игроков в зарождающейся экосистеме в стабильную, согласованную обменную структуру, которую мы называем отраслью или платформой. Для этого требуется согласовательное мышление. После стабилизации структуры задача меняется: нужно управлять ростом уже внутри зрелой экосистемы с помощью либо масштабирования, либо расширения ценностного предложения. Это требует перехода к исполнительскому мышлению.

Рис. 6.1. Экосистемный цикл развития и зрелости и проблемы лидерства, ассоциирующиеся с каждой из фаз цикла

Переход от экосистемы 1 к экосистеме 2 может быть мотивирован собственным стремлением фирмы к расширению. В этом случае экосистема 1 может и дальше процветать (например, персональные компьютеры остаются крупным рынком, хотя появилась и новая перспективная возможность — смартфоны). Или же переход бывает вынужденным: к нему подталкивают внешние факторы, которые разрушают существующую экосистему (например, Google, вытесняющий TomTom с рынка навигаторов). В таком случае жизнеспособность экосистемы 1 становится важным вопросом. Главное отличие этих двух сценариев в том, что при первом, если вы пытаетесь возглавить изменения и у вас это не получается, вы всего лишь теряете возможность для роста; при втором же, когда изменения навязаны извне, но успешный переход не удается осуществить, вас ждет неотвратимый упадок[229].

Стоит отметить, что традиционная диверсификация (обозначена на рисунке пунктирной линией) подразумевает приход в уже сформировавшуюся и согласованную отрасль (например, выход Microsoft на рынок игровых приставок; обсуждение последует ниже). Здесь успех на новом рынке зависит от исполнительского мышления, как и в любой зрелой отрасли.

Мы увидим, в чем разница этих этапов и какая напряженность возникает между двумя лидерскими способами мышления, на примере совместной эволюции бизнеса и лидерства Microsoft под руководством двух CEO — Стива Баллмера и Сатьи Наделлы.

Стив Баллмер возглавил Microsoft 13 января 2000 года. За четырнадцать лет у руля он утроил ежегодные доходы (они достигли 78 млрд долларов), более чем удвоил прибыль (она достигла 22 млрд долларов) и укрепил позиции Microsoft как крупнейшего в мире производителя программного обеспечения. Баллмер — тридцатый сотрудник и первый бизнес-менеджер Microsoft. Его преданность компании, коллегам, разработчикам и экосистеме в целом стали легендарными: представьте совещания, где взмокший от пота CEO самой мощной технологической фирмы в мире заводил подчиненных[230]. Вспоминая об этом времени, Баллмер говорил: «Вся моя жизнь была посвящена семье и Microsoft»[231]. Вот это преданность делу!

Тем не менее, несмотря на объективные рыночные успехи, капитализация Microsoft снизилась с 604 млрд долларов на момент его прихода до 269 млрд долларов в августе 2013 года, когда было объявлено о его отставке (официально он покинул пост в феврале 2014-го). При новости о его уходе курс акций Microsoft подскочил на 7,5 %[232]. В прессе злорадно писали, что Баллмер провалился[233]. Контраст между рис. 6.2 и 6.3 поразителен: хотя гениальное мастерство Баллмера как исполнителя обеспечило выдающийся рост прибыли в основном бизнесе (рис. 6.2), застой курса акций свидетельствует: на Уолл-стрит не верили, что Microsoft под его руководством светит преобразующий рост (рис. 6.3).

Рис. 6.2. Ежегодная прибыль Microsoft на мировом рынке в 2000–2020-х финансовых годах

Рис. 6.3. Курс акций Microsoft

Под управлением Баллмера Microsoft доминировала на рынке персональных компьютеров и серверов, но проморгала революцию смартфонов, революцию планшетов, облачную революцию. Как ведущая технологическая фирма умудрилась не заметить настолько важных переходов? Почему ее мышление было таким узким, что она просто сидела и ничего не делала, пока другие изобретали столь поразительное будущее?

Ответ: все она замечала. И уж точно не сидела без дела.

Став CEO в 2000 году, Баллмер смело заявил: «У нас есть невероятная возможность… произвести революцию и совершенно преобразить опыт интернет-пользователей»[234]. Баллмер видел будущее, в котором программное обеспечение Microsoft стало узловой точкой умного дома, операционной системой мобильных устройств, сердцем цифрового здравоохранения, — и это было только начало. Он руководил выводом на рынок различных потребительских устройств, делал крупные приобретения и смелые ставки. В 2010 году, через три с лишним года после начала разработки, Microsoft запустил Windows Azure — платформу для облачных вычислений. «Мы делаем большую ставку на облако, — говорил Баллмер. — Облако питает Microsoft, а Microsoft питает облако; 40 000 человек заняты созданием программного обеспечения по всему миру, почти 70 % всех наших сотрудников работают над проектами, предназначенными эксклюзивно для облака»[235].