Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 37)

Последователи могут и низложить лидеров. С момента, когда IBM запустила свой персональный компьютер (PC) в 1981 году, началась коммерческая цифровая эпоха: вычислительные мощности переместились из рук корпоративных ИТ-специалистов и технарей-любителей на компьютеры широкой публики. Чтобы ускорить разработку PC, IBM предложила Microsoft и Intel — в то время маленьким, безвредным с виду ревностным последователям — создать операционную систему (MS-DOS) и микропроцессор. IBM могла бы заняться этим самостоятельно, но руководство решило обратиться к внешним партнерам, чтобы ускорить прогресс. Сама IBM контролировала BIOS (базовую систему ввода-вывода, которая управляла передвижением информации внутри компьютера) и, соответственно, создание ценности. IBM сохраняла уверенные лидерские позиции, а Microsoft и Intel были довольны статусом последователей.

Контроль IBM над BIOS, однако, оказался довольно непрочным. Через несколько лет конкуренты провели успешный реверс-инжиниринг протоколов и запустили «100 % PC-совместимые» компьютеры с клонированным BIOS, операционной системой MS-DOS от Microsoft и процессорами Intel. Еще одним, кроме реверс-инжиниринга, важнейшим шагом стало принятое в самом начале решение Microsoft продать IBM права на использование MS-DOS на неограниченный срок за 80 000 долларов, а не отдать эксклюзивные права в обмен на отчисления за каждый проданный компьютер IBM с установленной MS-DOS. Тогда это было очень смелым решением, но именно оно позволило Microsoft получить большую выгоду от клонирования BIOS, созданного IBM.

Но лишь после появления Windows компания Microsoft стала очевидным лидером в партнерстве с Intel. Именно в этот момент, когда главным локусом совместимости стала не IBM-совместимость, а Windows с Intel Inside, произошла явная смена лидера в экосистеме персональных компьютеров, и разработчики программного обеспечения, сборщики компьютеров и производители периферии стали следовать скорости и направлению, заданным дуэтом Microsoft и Intel.

Билл Гейтс, основатель Microsoft, так объяснял, почему настаивал на сохранении права продавать свое программное обеспечение другим компаниям: «Урок компьютерной индустрии был получен еще на мейнфреймах: рано или поздно кто-нибудь создаст совместимое устройство»[226]. Похожие амбиции были и у Intel; CEO Энди Гроув отмечал: «Законы термодинамики в приложении к компьютерной индустрии [означают], что коммодитизации рано или поздно подвергнется все»[227]. Закон Гроува звучит так: кого коммодитизируют последним, тот и выиграл. Вот они, последователи, амбиции которых не ограничивались следованием за лидером.

Успех в экосистеме требует избегания ловушки эго-системы. Примеры мобильных платежей, Predix, электронных медицинских карт и компьютерных операционных систем показывают, насколько важно понимать не только собственную роль, но и роли партнеров, от которых зависит ваш успех, и соответствующим образом выстраивать стратегию.

Умный лидер никогда не предполагает, что обладает безусловным и естественным правом на лидерство. Лакмусовая бумажка лидерства — умение привлечь и удержать последователей. Для этого нужно отчетливо понимать, когда вы работаете в рамках уже устоявшейся и согласованной структуры, а когда структуру требуется создавать заново, понимать разницу между расширением существующей экосистемы и строительством новой. А еще нельзя обуживать мышление, представляя себя только в одной роли — роли лидера.

Чтобы быть умным последователем, также нужно мыслить широко. Последователи получают свои позиции, встраиваясь в чужую архитектуру, и обретают силу, обусловленную гибкостью выбора. Но иметь силу, влияние — еще не значит мудро ими распоряжаться. Стратегический подход к роли последователя — использовать свое влияние, чтобы позволить лидеру прийти к согласованности партнеров. Умные последователи понимают, что их влияние будет сокращаться по мере достижения экосистемой зрелости, они ищут и создают новые возможности — это снижает риск, что последователей будут воспринимать как должное.

Послание для потенциальных лидеров: последователей нужно заслужить, а потом заслужить их снова. Чтобы удержать лидерские позиции, необходимо быть внимательным, благодарным, ничего не принимать как само собой разумеющееся и оставаться скромным. Легко сказать, но трудно сделать. И как мы увидим в следующей главе, это станет еще труднее, когда вы добьетесь успеха.

Глава 6. Cтать лидером — не то же самое, что проявлять лидерство

Каждый по определению является главным героем истории своей жизни.

Хорошая стратегия — отличный старт, но ответ на вопрос, приведет ли все это к чему-нибудь, зависит от людей (тех, кто решает принять на себя вызов лидерства и реализовать его возможности, и тех, кто решает следовать — или не следовать — за лидерами).

В реальной жизни стратегия и лидерство тесно переплетены. Но и на корпоративных совещаниях, и на лекциях программы MBA в стратегических дискуссиях стараются избегать вопросов об индивидуальном лидерстве. Это происходит не потому, что стратеги не придают значения личности как таковой, а потому, что предлагают предельно обобщенный совет: «Найдите лучших лидеров».

Экосистемная стратегия для рассмотрения принципов лидерства на индивидуальном уровне жизненно необходима именно потому, что совет «найдите лучших лидеров» не всегда верен. Скорее разные типы экосистем требуют разного типа лидерства: быстрый бегун не поможет вашей сборной по плаванию, а быстрый пловец — сборной по легкой атлетике.

В этой главе мы рассмотрим напряженность между исполнительским образом мышления, важным для проявления лидерства в зрелой экосистеме, и нацеленным на согласованность образом мышления, необходимым для установления лидерства в развивающейся экосистеме. Понимать, как поддерживать баланс между двумя этими подходами и вашим положением в экосистемном цикле, следует в любом случае — безотносительно того, хотите ли вы выбрать лидера, работать под началом лидера или же развить лидерские качества у себя.

Чтобы ориентироваться в переходные периоды, нужно уметь находить компромиссы на уровне индивидуального лидера, организации и управленческого совета. Эволюция Microsoft под управлением CEO Стива Баллмера и его преемника Сатьи Наделлы четко показывает, почему такие переходы очень часто понимаются неправильно и что можно сделать, чтобы эффективно ими управлять. Ближе к концу главы мы рассмотрим вопросы ориентирования во внутренних экосистемах и трудности, с которыми сталкиваются сотрудники ниже уровня CEO. В заключение разберем, что это значит для передачи лидерства и преобразования организаций.

Но сначала мы должны определить разницу в задачах для лидеров разного типа.

Наши модели формального лидерства работают в рамках иерархии: структура подчинения, организационная диаграмма, система, в которой наверху стоит лидер. Даже в стартапах, находящихся в самом зачаточном состоянии, все равно есть четкое понимание, кто CEO, а кто — нет.

Каждый менеджер понимает, насколько трудно что-то сделать вне рамок этой формальной структуры — между линиями подчинения, в отделах, над которыми у него нет прямого контроля. Пожалуй, все слышали советы найти способы оказывать влияние, не обладая властью внутри своей организации. Но в глубине сознания все равно прячется мысль, что где-то есть босс, что у него, в отличие от вас, есть власть и в конечном счете и вы, и ваш коллега подчиняетесь ему; вы можете просто включить «экстренную сигнализацию» и перенести проблему на более высокую ступень. Вам это не нравится, боссу это тоже не понравится, но так или иначе вы можете разбить стекло и дернуть аварийный рычаг.

Согласование в экосистемах отличается от согласования внутри организаций, потому что ни у кого нет высшей власти[228].

• Внутри организации, если руководство одобряет вашу инициативу, ваш оппонент не может просто отвергнуть ее. В развивающейся экосистеме партнеры могут отказать вам сразу же, еще до того, как вы договорите, и торпедировать все усилия.

• Внутри организации, если инициативу не удалось реализовать из-за недостаточной кооперации между отделами или сотрудниками, все выглядят в плохом свете. В развивающейся экосистеме потери при неудаче — как денежные, так и репутационные — очень сильно зависят от того, кто вы.

• Внутри организации люди подписываются на формальные должности и понимают свое место в организационной структуре. В развивающейся экосистеме потенциальные партнеры могут поставить под сомнение ваше лидерство и направить коалицию курсом, с которым вы не согласны.

И никакой высшей власти, к которой вы можете апеллировать, нет.

В главе 5 мы увидели последствия того, как здоровенные псы — крупные фирмы — дрались за кость лидерства, оспаривая и структуру, и конкретные роли в зарождающейся экосистеме мобильных платежей. В собственных отраслях и Apple, и Walmart были на самой вершине. Их лидеры привыкли властвовать в своих владениях. Но когда им потребовалось работать вместе, чтобы продвигать новое ценностное предложение, ни те ни другие не согласились на роль последователя. Результатом стало целое десятилетие несогласованной деятельности, непродуктивных инвестиций и невыполненных обещаний, которые подорвали потенциал создания ценности для всех участников.