Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 35)

По этим причинам в экосистемах несколько иная иерархия победителей, чем мы привыкли видеть в более традиционных условиях (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Иерархия победителей и проигравших в рамках экосистемы не предполагает деления на лидеров и последователей

Первое место. Первое место занимают лидеры успешных экосистем, что неудивительно. Этим фирмам удалось расположить своих партнеров на взаимовыгодных и четко структурированных позициях. Партнеры принимают рекомендации и ограничения, управляющие их сотрудничеством с точки зрения деятельности и транзакционных структур, потому что видят, что быть последователями им выгодно. Лидер раньше других вкладывает свое время и ресурсы, чтобы достичь согласования, и обычно получает самую большую долю общей прибыли (вспомните хотя бы Apple и iPhone).

Второе место. На втором месте — последователи в успешных экосистемах. Они вносят вклад в реализацию ценностного предложения и получают от этого выгоду. Сотрудничество в рамках экосистемы позволяет создавать и извлекать ценность, которую они не смогли бы извлечь в другом случае. Если вы последователь в экосистеме, это не говорит о малом размере, малом влиянии или малых амбициях, это просто значит, что вы согласны с правилами, которые установил кто-то другой. Вспомните, какую прибыль получили лейблы от усилий Spotify.

Фирмам, привыкшим к доминирующей роли в своих отраслях и коллаборациях, согласиться с ролью последователя бывает трудно — и в аспекте культуры, и в аспекте менеджмента. Но когда партнерские отношения пересекают границы отраслей — особенно когда многие партнеры занимают ведущее положение в своих основных отраслях, — ясное определение ролей имеет решающее значение. Абсолютный размер прибыли у последователей нередко (но не всегда) меньше, чем у лидера экосистемы. С другой стороны, от последователей требуется и меньше инвестиций, то есть относительная доходность от инвестиций может выглядеть весьма привлекательно.

Третье место. На третьем месте располагаются последователи в неуспешных экосистемах. Экосистема может потерпеть неудачу из-за того, что основана на неубедительном ценностном предложении, которое, несмотря на качественное исполнение, не представляет большого интереса для клиентов. Чаще, впрочем, экосистемы не добиваются успеха потому, что им не удается реализовать ценностное предложение на обещанном уровне. Как мы увидели в случае с мобильными платежами в США, провальная попытка согласовать деятельность партнеров привела к провалу всей экосистемы. Последователи в таких случаях проигрывают (например, небольшие торговые сети, которые поддержали MCX), но, поскольку их ставки сравнительно невелики, и проигрывают они меньше.

Последнее место. Сильнее всех проигрывают лидеры неуспешных экосистем. Это фирмы, которые больше всего инвестируют на раннем этапе — деньги, время, пропускную способность, престиж. А если экосистема так и не складывается, именно им приходится списывать больше всего денег. Такие потери особенно болезненны из-за того, как они осознаются: «сначала постепенно, потом — сразу».

Неуспешные лидеры: GE Predix

Инициатива Predix от GE в Промышленном интернете вещей (IoT) началась с высочайших ожиданий. «GE войдет в десятку лидирующих разработчиков программного обеспечения», — объявил тогдашний президент и CEO Джеффри Иммельт, прогнозируя, что к 2020 году продажи Predix превысят 15 млрд долларов[213]. Промышленный гигант вложил более 4 млрд долларов в свою концепцию: «Помочь промышленному бизнесу работать быстрее, умнее и эффективнее, чего бы ни требовали их операции»[214]^, [215]. Энтузиазм основывался на успешных внутренних усилиях по удаленной диагностике реактивных двигателей GE. И в самом деле, до внедрения Predix объем полезных данных о реактивных двигателях после каждого полета составлял около 3,2 килобайта — по сути, просто базовые логи с основными деталями полета[216]. С помощью Predix можно было обрабатывать примерно 1 терабайт данных, отслеживая подробнейшую инженерную информацию в реальном времени, чтобы выбрать лучшие методы эксплуатации, техобслуживания и упреждающего ремонта. Новая концепция состояла в расширении этих возможностей и в создании внешней экосистемы. «У нас готовы инструменты, которые позволят полностью реализовать потенциал Промышленного интернета для повышения производительности и для наших клиентов, и для GE, — сказал Иммельт, объявляя о запуске инициативы. — Чем больше машин в мире мы сможем присоединить к сети для наблюдения и обслуживания, тем больше информации дадим нашим клиентам, чтобы уменьшить время незапланированного простоя и повысить предсказуемость»[217].

Еще раз подтверждая, насколько важна эта возможность, Иммельт добавил: «Промышленный интернет взаимовыгоден и для GE, и для наших клиентов. Наши предложения повысят прибыльность услуг GE и укрепят естественный промышленный рост, в потенциале обеспечив ежегодную экономию более 20 млрд долларов во всех наших отраслях». В его утверждениях не хватает одного слова, которое обеспечивает разницу между отличным ценностным предложением и успешной экосистемой: партнеры. Это слово отделяет сервисный бизнес, который полагается на перепродажу с добавленной стоимостью, от экосистемы, где деятельность партнеров согласуется для создания новой ценности в рамках четкой структуры. Нет, разумеется, когда «голубая фишка» вроде GE делает громкое заявление, его слышат все, и в пресс-релизах много говорилось об отношениях с топовыми фирмами вроде Intel и Cisco. Но мы уже знаем, что совместная работа над пилотными проектами — это еще не масштабное партнерство. Главный цифровой архитектор GE сформулировал план в 2016 году: «Мы разберемся с платформой и сбором данных, а вы привнесете крупицы великолепия и построите общую экосистему»[218].

Приглашение, сформулированное в виде «вы принесете свои крупицы великолепия и построите за нас экосистему», пожалуй, самое тревожное предупреждение об эго-системной ловушке, какое можно услышать. Успешные платформы проектируют и строят, а не просто запускают. Отсутствие четко сформулированной концепции МЖЭ и поэтапного подхода к пополнению списка партнеров говорит о том, что согласованность партнеров подразумевается по умолчанию, а не планируется.

Для признанных лидеров возможность закрепить новую инициативу за внутренним клиентом способна многократно усилить заблуждение лидерства. Это обоюдоострый меч, с которым следует обращаться очень осторожно. Положительные моменты состоят в том, что внутренний клиент дает вам возможность быстро масштабировать предложение и показать активность. Но есть и риски: а) работа с внутренним клиентом воспринимается как объективный показатель реального рыночного спроса; б) бизнес, который ведется с внутренним клиентом, используется в качестве источника доходов для проекта, а не для того, чтобы привлечь и согласовать деятельность новых партнеров на раннем этапе; в) искусственно низкие затраты на обслуживание и поддержку внутреннего клиента скрывают необходимость пересогласования собственной экосистемы фирмы, которая обеспечит максимально эффективное обслуживание внешних партнеров и клиентов. Мы вернемся к этим источникам напряженности в главе 6, рассматривая проекты Microsoft в отрасли облачных вычислений.

Predix показывает, насколько легко фирмы поддаются заблуждению лидерства. А у неуместных амбиций есть вполне реальные последствия: смена руководства, сокращения персонала, объявления о продаже или разделении с последующими опровержениями и, прежде всего, не оправдавшиеся огромные ожидания[219]^, [220]. Сейчас Predix больше напоминает традиционный бизнес по предоставлению цифровых услуг, а не экосистему, которая должна преобразить отрасль. В свете дальнейших проблем GE можно с уверенностью сказать, что ее руководство нашло бы и другое применение для 4 млрд долларов, потраченных на провальную мечту об экосистеме.

Парадокс капитуляции

Экосистемы неуспешны, пока их работа не отлажена. А неудачу они терпят тогда, когда потенциальные лидеры наконец сдаются. Это очень болезненное проявление ловушки эго-системы: вы можете продвигать свою кандидатуру на роль лидера, пока финансируете компанию, — вне зависимости от того, насколько нереалистичными или неразумными считают ваши требования потенциальные партнеры. Единственное, что останавливает фирмы, готовые разбрасываться деньгами, — состояние банковского счета или инвесторы, теряющие терпение. Два этих сдерживающих фактора меньше всего влияют на фирмы, на банковские счета которых потоком льются деньги, полученные в основной отрасли, — вот почему мы постоянно видим, как одни и те же компании влезают во множество разных экосистем, но редко добиваются успеха.

Смелые заявления о лидерстве в новой экосистеме часто становятся дымом без огня. Когда амбиции не подкреплены стратегией, они потребляют топливо, отвлекают внимание и создают противоречивые чувства — возбуждение и тревожность, ведущие скорее к смятению, чем к прогрессу.

Мудрые инноваторы всегда сначала рассматривают полный набор вариантов в иерархии победителей, прежде чем выбирают для себя роль. Они знают, что в рамках экосистемы хорошая идея и наличие ресурсов на ее претворение в жизнь — это начальная, а не конечная точка. Если не удается объединить других вокруг себя, почему бы просто не уйти в поисках другой возможности? Но есть и другой вариант на случай, если вы не можете возглавить экосистему: подумать, нельзя ли приспособить ваше предложение под чужую концепцию (иными словами, всерьез рассмотреть роль последователя и потенциальные результаты победы) и разработать стратегию, необходимую для успешного исполнения этой роли.