Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 34)
Когда ценностные предложения расширяются, структуры согласования и роли в экосистемах нужно пересматривать. Очень важно, чтобы у вас был налаженный процесс определения, происходит ли экспансия внутри границ существующей экосистемы, — в данном случае можно ожидать, что ваша роль останется прежней. Или же экспансия пересекает границы и переходит в новую экосистему — тогда снова придется конкурировать за роли и новые переговоры. Вы можете добиться успеха и при том и при другом сценарии, но для этого понадобятся разные стратегии.
Во всех случаях (и независимо от того, лидер вы в нынешней экосистеме или последователь) отправная точка одинакова: нужно ясно понимать, на чем основан нынешний статус лидера. Каждый участник экосистемы может в той или иной степени заявлять о своей легитимности — в зависимости от вклада, вносимого в создание ценности. Лидеру экосистемы, однако, нужно не просто вносить свой вклад. Ему необходимо показать партнерам, почему лучше следовать за ним, а не соперничать с ним за лидерство.
Два вопроса, словно лакмусовая бумажка, помогут понять, где происходит экспансия: внутри экосистемы или снаружи.
Претензии на легитимность не универсальны — их нужно подтверждать с каждой новой категорией партнеров и в любой новой обстановке. При смене категорий партнеров или контекста есть вероятность, что ваши претензии поставят под сомнение.
Вместе со сменой контекста могут меняться и мотивы партнеров в пользу участия. Добровольно стать последователем в одной области может быть легче, чем в другой.
Четкое «да» в ответ на оба этих вопроса — хороший индикатор, что вы расширяетесь с сохранением нынешней структуры согласования, и можно ожидать, что останетесь лидером. Например, претензии на лидерство, обозначенные Apple при выпуске iPhone (контроль над операционной системой и аппаратным обеспечением), сделали его достаточно легитимным, чтобы диктовать условия разработчикам приложений и другим участникам экосистемы не только в сфере телефонов, но и в отрасли планшетов и носимых устройств. На оба этих вопроса ответом было четкое «да», и, как мы увидели, дальнейшая экспансия прошла очень гладко.
Ответ «нет» на любой из двух вопросов означает, что предстоит борьба за роли и лидерство придется восстанавливать, а не рассчитывать, что оно сохранится само собой. Стоит отметить, что ответы «да» и «нет» будут разными для каждого партнера, так что эти вопросы могут помочь определиться
Вопросы 1 и 2 — проверка на согласие быть последователем. С новыми партнерами (вопрос 1) нужно остерегаться чрезмерной самоуверенности, вызванной общим энтузиазмом в отношении вашего предложения. Ключевое препятствие на этом этапе — не сомнения в достоинствах предложения как такового, а фундаментальные споры на тему, кто к кому будет приспосабливаться. Кто будет задавать скорость, направление, правила? Когда все участники отвечают на этот вопрос: «Я», мы видим отсутствие прогресса, характерное, например, для отрасли мобильных платежей в США.
В случае с нынешними партнерами (вопрос 2) самоуверенность, основанная на энтузиазме, усугубляется еще и ожиданиями, предъявляемыми по привычке. В этом и была суть эго-системной проблемы с мобильными платежами. Ретейлеры и банки с готовностью следовали за Apple в контексте приложений, помогавших им лучше взаимодействовать с клиентами, но не пожелали добровольно отказаться от лидерства, когда ценностное предложение изменилось — от онлайн-удобств к финансовым трансакциям.
Всем лидерам нравится думать, что их последователи довольны своей ролью. Тем не менее даже довольным последователям легко представить себе альтернативный мир, где главными будут они. Поддаться заблуждению о «естественном» праве на лидерство легче, когда вы работаете с прежними партнерами, а не с новыми. И соответственно, остерегаться этого нужно еще сильнее.
Что это значит для вас?
Другой путь к успеху: мобильные платежи в Китае
В отличие от США, мобильные платежи в Китае оказали поистине преобразующее действие. Сравнение тем более поучительно, так как разница не только в контексте, но и в стратегии лидерства. В США старая технологическая экосистема — устоявшаяся система платежей по кредитным картам — работала повсюду, обеспечивая высокий уровень удобства и для потребителей, и для продавцов, и имела массу возможностей для дальнейшего расширения (в духе нашего анализа в главе 4). Ключевое отличие состояло в том, что в Китае кредитные карты еще не получили большого распространения; экосистема транзакций, основанных на наличных деньгах, была не слишком эффективной (неудобной и не самой безопасной) и не имела никаких возможностей для инновационных расширений. Поскольку ситуация в Китае являлась, по сути, «чистой доской», проблемы с партнерами, недовольными своим новым положением, просто отсутствовали (то есть ответ на второй вопрос теста — по умолчанию «да»), и, чтобы стать лидером, требовалось только создать новую структуру согласования (после чего на первый вопрос ответ тоже был «да»).
В свете этого решающим фактором стал подход к партнерам, которые до этого никогда не были участниками экосистем. Мы видим, что ответ на первый вопрос теста зависит от того, кто спрашивает. В Китае предложение по мобильным платежам возглавили не производители телефонов и не традиционные ретейлеры, а Alibaba (признанный лидер электронной коммерции) и Tencent (признанный лидер в отрасли мессенджеров), которые построили две параллельные экосистемы. Их успех с мобильными платежами был обусловлен переносом экосистемы и поэтапной экспансией. Клиенты, ищущие альтернативу оплате наличными после доставки, положили начало Alipay — цифровому кошельку, который финансировался деньгами, положенными на отдельный счет, и позволял осуществлять доверенные платежи для покупок на Alibaba. В Tencent же создали пиринговый метод перевода денег между пользователями мессенджер-системы WeChat Pay. Поэтапная экспансия осуществлялась следующим образом: сначала доступ был предоставлен сторонним онлайн-торговцам и услугам, а затем произошел переход и в мир физических продаж — с помощью сгенерированных приложением QR-кодов, которые сканировались камерой обычного смартфона, что не требовало значительных инвестиций от продавца.
Все произошло именно так, как мы обсуждали в главе 3: два китайских гиганта добились лидерства в мобильных платежах, воспользовавшись своим исходным положением в экосистеме, создав себе точку опоры, а затем уже поэтапно построив вокруг нее платформу. Это намного более продуктивный способ, чем просто попросить сразу всех стать вашими последователями в экосистеме, которая еще не построена. Собственно говоря, для Alibaba и Tencent мобильная коммерция была не самоцелью, а одним из шагов в большом путешествии к еще большему набору услуг.
Уверенность, что при переходе в новое пространство лидерство остается за вами, определяется твердым ответом «да» на оба вопроса «лакмусового» теста.
Но что, если вы не можете дать уверенный ответ?
Выбор определяется имеющимися вариантами. Считать себя по умолчанию лидером в экосистеме (попасть в ловушку эго-системы) — значит добровольно лишиться части вариантов, даже не задумавшись о возможных выгодах роли последователя. Выросшим в контексте традиционной отраслевой конкуренции кажется логичным, что нужно всегда стремиться в лидеры: лидерство в отрасли — повод для гордости и источник больших прибылей. В социальной иерархии лидер и последователь — это практически то же, что победитель и… ну, не совсем проигравший, но тот, кому пришлось умерить амбиции. Внутри отрасли стремление к лидерству вполне естественно: даже если вы не достигнете цели, предпринятые усилия сделают вас и вашу организацию лучше и конкурентоспособнее. Соперники могут рваться к разным целевым показателям (доля рынка, доля прибыли, операционная прибыль), но, так или иначе, цель у всех одна, и понятно, почему все стараются стать лидерами.
А вот экосистемы — это совсем другая игра. Лидеры и последователи в экосистеме — полноправные части пазла создания ценности. В успешной экосистеме нет победителей и проигравших — только партнеры, которые выигрывают каждый по-своему. Напротив, в неуспешной экосистеме есть только проигравшие. Провальная попытка возглавить экосистему — провал в согласовании партнеров и, соответственно, в создании ценности. Это значит, что при проигрыше не полагается даже утешительного приза. Вы
Отсутствие согласованности не исключает сотрудничества — бесчисленное множество пилотных проектов успешно стартовало даже без ясных ролей участников. Скорее отсутствие согласованности исключает