Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 24)

Представьте, какое взаимодействие понадобилось, чтобы это стало возможным: экосистема расширилась за пределы традиционных СИ, включив в себя большее количество действующих лиц и более глубокий уровень ИТ-интеграции (с системой резервирования номеров в гостинице, с платежными системами и т. д.) Концепция SEOS, безусловно, была мощной, но претворить ее в жизнь удалось только благодаря репутации и доле рынка, заработанным с помощью Aperio. Шансы на успех третьей стадии приумножились благодаря фундаменту, заложенному на втором этапе: для экспансии очень важен правильный порядок действий.

Инициативы следующего этапа: от замков к жизни

Успешные преобразующие инновации внутри отрасли помогли ASSA ABLOY воспользоваться новыми концепциями так, как никто и предположить не мог двадцать пять лет назад.

Сегодня ASSA ABLOY развивает экосистему умного доступа в нескольких новых направлениях. Компания вышла на рынок систем DIY (do it yourself — сделай сам) для умного дома: ожидается, что рынок умных замков к 2025 году увеличится до 3,4 млрд долларов. Технологическая платформа Accentra предоставляет сравнительно недорогие, но продвинутые системы умного доступа для многоквартирных домов и небольших офисных зданий. Домовладельцы, сдающие жилье через Airbnb, могут удаленно выдавать своим постояльцам ключи, которые начинают работать с момента заселения и перестают, когда зарезервированное время заканчивается, и не беспокоиться о том, что кто-нибудь задержится дольше положенного времени или сделает дубликат ключа. А платформа GoID применяет технологию SEOS, позволяя государствам выдавать официальные цифровые идентификационные документы — водительские права, визы и льготные удостоверения, — загружаемые непосредственно на мобильные устройства.

Может ли какой-нибудь экосистемный разрушитель вроде Amazon вытеснить ASSA ABLOY с рынка умных домов? Может ли компания пасть жертвой инверсии ценности, когда Google и Apple, полностью контролирующие мобильные телефоны и их операционные системы, сами решат выйти на рынок цифровой идентификации? Безусловно. Но, обдумывая подобную конкуренцию, мы должны внимательно присмотреться к структуре экосистемы. Сегменты рынка, где важен доступ только к отдельным замкам на дверях, — например, частные дома, — требуют одного порядка согласования партнеров. Сегменты рынка с более сложными правилами доступа, там, где нужно контролировать, кому можно входить в какое здание или комнату, где требуется продвинутая интеграция, — например, служба безопасности кампуса и экстренные службы, — уже требуют другого порядка. Мы снова возвращаемся к вопросу об экосистемной обороне и о том, как ценностная архитектура помогает выбрать эффективную реакцию. Там, где B2B-сети являются частью ценностной архитектуры, отношения сложнее укрепить, но легче защитить. Как мы видели в главе 2, ошибочно считать, что гиганты не придут на ваш рынок, но думать, что их нельзя победить или, по крайней мере, удержать от себя на расстоянии, тоже ошибочно.

Просвещенное лидерство

Сейчас системы умного доступа определяют, можно ли войти в школу, дом или квартиру, можно ли открыть шкафчик с лекарствами. Но цифровая идентификация — это не только и не столько возможность получить доступ к тому или иному месту. Она меняет и упрощает варианты в самых разных средах — от услуг в офисе до получения книг в библиотеке или оплаты завтрака в кофейне. Постоянное стремление ASSA ABLOY к инновациям дошло даже до цифровых водительских прав и паспортов — производитель металлических ключей теперь занимается чистым идентификационным бизнесом.

Вот что я называю «просвещенным лидерством»: ASSA ABLOY оказалась достаточно дальновидной, чтобы понять, что за цифровой идентификацией будущее, а ее репутация и налаженные отношения позволили ей освоить этот рынок будущего. Компания поддерживала свое доминирующее положение на рынке традиционных замков и одновременно проводила цифровую трансформацию: и внутри — свою, и снаружи — на рынках.

Образ молодых парней, которые бросили колледж и изобрели у себя в гараже что-то невероятно крутое, накрепко засел в воображении общества. Но ASSA ABLOY демонстрирует: лидерство в отрасли дает большие преимущества над едва оперившимися стартапами, которым не хватает синергии в отношениях. Могло показаться, что корабль слишком велик, чтобы сделать разворот от механических технологий к цифровым и при этом не перевернуться. Но именно размер, история и репутация позволили кораблю повести за собой важнейших — и крайне консервативных — партнеров из механического мира в мир цифровых замков; партнеров, без которых любые технологические усилия ASSA ABLOY невозможно было бы масштабировать. Именно преимущество в отношениях обеспечивает ветеранам индустрии привилегированное положение в экосистемах по сравнению со стартапами: в экосистемах необходимо выстраивать согласованные отношения и с новыми, и с уже существующими действующими лицами, без которых любые мечты об инновациях обречены остаться лишь стратегическими идеями, так и не став рыночной реальностью.

Здесь мы видим еще одно различие между классическим и экосистемным подрывом. В классической теории подрыва уже существующие клиенты сначала отвергают посредственное, «просто достаточно хорошее» предложение и тем самым создают помеху для лидеров отрасли: ведь выделить ресурсы на подрывную инновацию — значит пойти против мнения лучших клиентов. Именно такая напряженность лежит в основе дилеммы, описанной в книге Клейтона Кристенсена The Innovator’s Dilemma[169]. Напротив, при экосистемном подрыве стабильные отношения с клиентами — важный актив, который обеспечивает репутацию и условия для переноса экосистем.

Просвещенные лидеры могут получить огромное преимущество в мире экосистемного подрыва: перенос экосистемы подразумевает, что вам уже удалось добиться успеха в другой экосистеме. Но перенос также зависит от готовности использовать эти активы и отношения в новой экосистеме в достаточном масштабе. Соответственно, вопрос стоит так: есть ли у фирмы-лидера необходимые средства, чтобы превратить потенциал в реальность?

Когда фирмы следуют популярной рекомендации — изолировать новые инициативы для роста, чтобы защитить их от политики и давления главной организации, — они затрудняют себе работу: главной организации будет намного тяжелее набраться решимости, чтобы осуществить перенос экосистемы. Это широко распространенная ошибка, которая лишает действующих лидеров отрасли самого ценного преимущества и, по сути, превращает их в ухудшенную версию венчурных капиталистов, связанных менее гибким капиталом и ограниченных инвестициями только в самостоятельно создаваемые возможности. Неудивительно, что они часто не добиваются успеха. Насколько важна готовность идти до конца, мы увидим в главе 6 на примере перехода Microsoft к облачным технологиям.

Amazon Alexa, Опра Уинфри и ASSA ABLOY — три рыночных игрока, абсолютно разных по масштабу, влиянию, ресурсам и ограничениям. Их общий знаменатель — не просто успех, а успех, которого удалось добиться, изменив границы и по-новому выстроив партнеров. Каждый из них разрушил структуру той или иной экосистемы, но действовал в соответствии с тремя принципами строительства экосистемы: МЖЭ, поэтапная экспансия, перенос экосистемы. Это ключ к согласованию партнеров и превращению амбициозной идеи в связную, скоординированную, партнерскую реальность.

Стратегии, приведенные во всех трех случаях, показывают нам новый способ выйти на новые рынки и затем изменить их. Но из них можно извлечь и более общий урок, связанный со стремлением к росту. Вопрос диверсификации — где и как фирмам стоит выходить на новые рынки — лежит в самом сердце корпоративной стратегии. С исторической точки зрения считалось, что успешная диверсификация основана на одном из двух источников синергии. Первый расположен на стороне предложения: ключевые компетенции. Исходя из этой логики успешной диверсификации можно добиться, применяя имеющиеся возможности фирмы в новых отраслях. Одну возможность можно развернуть сразу на двух рынках. Вспомните, например, как Honda с помощью своих технологий производства автомобильных и мотоциклетных двигателей вышла на рынок лодочных моторов или как Canon использует свои мощности в производстве оптики для обслуживания самых разных отраслей — от фотографии до медицинской визуализации и производства полупроводниковых приборов. Второй источник — на стороне спроса: клиентская синергия, возможность перекрестных продаж существующим клиентам. Одному и тому же клиенту продают сразу два разных товара, что эффективнее, чем попытки продать два этих товара по отдельности. Walmart, например, начал продавать одним и тем же покупателям не только традиционные галантерейные товары, но и продукты питания.

Когда в отрасль приходит классический диверсификатор, он бросает вызов лидерам, предлагая то или иное сочетание более низких затрат или более высокого качества. Тем не менее, даже ограничившись рассмотрением только самых успешных традиционных диверсифицированных фирм (например, 3M, Corning, Siemens, Sony), мы увидим, что они склонны к конкуренции внутри сложившихся отраслевых границ и используют свои ресурсы, чтобы скопировать уже существующую ценностную архитектуру, — индустрия остается индустрией. Например, Sony с большим успехом применила свои технологические достижения и мощные торговые каналы в отрасли электронных приборов, чтобы выйти на рынок игровых приставок. Но хотя Sony и раздвинула технологические границы, предложив высококачественную графику и аппаратное обеспечение, компания не изменила ни природы ценностного предложения, ни основ конкуренции, ни границ отрасли. Классические диверсификаторы захватывают долю рынка, получают прибыль и повышают конкуренцию внутри отрасли, но сама отрасль при этом не меняется.