Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 22)
Телевизионные продюсерские компании занимаются разработкой интеллектуальной собственности, превращая ее в телешоу, а телеканалы покупают и размещают шоу в эфире — создают брендовую идентичность канала, продают рекламное время рекламодателям, получают часть от ежемесячной платы за телевидение в зависимости от количества подписчиков. Телеканалы — совершенно другая игра, где приходится сталкиваться с совершенно иными трудностями.
Исторически это был мир жующих сигары медиацарей, а не персонажей телешоу, сидящих перед камерой. Опра дважды заходила в эту экосистему. Первая попытка — женский телеканал Oxygen Network, одной из основательниц которого она стала в 1999 году. Опра получила 25 %-ную долю в компании, а взамен инвестировала в нее 20 млн долларов и отдала права на библиотеку эпизодов «Шоу Опры Уинфри», позже не раз пожалев об этом решении[150]. Поскольку она являлась лишь миноритарным акционером, а у других основателей были свои представления о направлении, в котором нужно двигаться, внутреннее влияние Опры оказалось меньше, чем она рассчитывала. Когда канал начал ставить в эфир шоу вроде «Девочки, которые плохо себя ведут», чтобы привлечь внимание молодежной аудитории, это вошло в противоречие с ее основной философией. «Канал не был отражением моего голоса», — говорила Опра. В 2007 году его продали NBC за 900 млн долларов[151], [152].
Через год Опра снова зашла в мир телеканалов и на сей раз твердо заняла место у штурвала. Как и в журнальной сделке с Hearst, Опра заключила договор с Discovery Communication о полном творческом контроле над собственным кабельным каналом: OWN (Oprah Winfrey Network).
OWN тоже прошел определенную эволюцию, показав, что даже такая харизматичная личность, как Опра, может ошибаться. Ее концепция OWN («Я думала, что смогу воплотить в жизнь канал о духовном сознании —
Чтобы исправить ситуацию, Опра обратилась к своим старым связям в телепродюсерской экосистеме. В 2012 году она подписала контракт с хитмейкером Тайлером Перри на два эксклюзивных телесериала. Перри с большим удовольствием согласился: «Как можно отказать Опре?»[154] К 2015 году доходы OWN от рекламы увеличились вдвое, и канал занял первое место в предпочтениях чернокожих женщин — важной, но недостаточно обслуживаемой аудитории[155].
Пожалуй, самый яркий пример использования Опрой влияния в экосистеме — ее вход на рынок велнеса и здоровья. Эта область уже давно ее интересовала (на шоу нередко обсуждались вопросы здоровья, а сама Опра не скрывала своих проблем с весом), но в конце концов она перестала лишь говорить о велнесе, а вошла в его экосистему. В 2015 году Опра приобрела 10-процентную долю в Weight Watchers, а также место в совете директоров.
Weight Watchers, как понятно из названия («Следящие за весом»), вот уже полвека помогала клиентам сбрасывать лишние килограммы, предлагая им диетические планы с подсчетом калорий и консультации, однако и бренд, и результаты основной деятельности в ту пору переживали спад. Получив холистическое послание Опры о велнесе, фирма сменила направление и, выражая свою приверженность ему, даже поменяла название на WW.
Преображение стало возможным благодаря не только славе Опры, ее инвестициям и статусу «посла бренда», но и уникальному переносу экосистемы: Уинфри не один десяток лет исследовала вопросы велнеса вместе со зрителями своей программы. Это и ее репутация убедили лидеров Weight Watchers пересмотреть самые основы миссии организации.
«Мы расширяем нашу цель: вместо того чтобы сосредоточиться только на борьбе с лишним весом, мы будем помогать людям вести более здоровую и счастливую жизнь в целом, — сказал в 2015 году CEO Джим Чамберс. — Из разговоров с Опрой стало ясно, что ее намерения потрясающим образом сообразуются с нашей миссией. Мы считаем, что ее выдающаяся способность объединять и вдохновлять людей, чтобы они полностью реализовали свой потенциал, уникальным образом дополняет наше сильное сообщество великолепных коучей и подход, эффективность которого уже доказана». Его преемница на посту CEO, Минди Гроссман, продолжила трансформацию. «Здоровье — это “новая худоба”», — сказала она аналитикам в 2018 году[156], [157].
Никакой обычный корпоративный рейдер, инфлюэнсер в соцсетях или голливудская звезда не смогли бы вдохновить на подобные радикальные перемены. Не обращать внимания на перенос экосистемы Опры в новые отношения — значит вообще не понимать ее игры.
В сотрудничестве с Weight Watchers Опра продолжила расширять свои усилия в экосистеме велнеса: она организовала живое турне Oprah’s 2020 Vision: Your Life in Focus. На каждое из этих живых шоу, где участвовали и знаменитости вроде Леди Гаги и Тины Фей, и «выдающиеся лидеры велнеса», приходило в среднем по 15 000 человек; обсуждались на них в основном здоровое питание и более общая тема велнеса[158]. Цены на билеты составляли от 69,50 до 1000 долларов с лишним (последнее — за пакет VIP-услуг)[159], [160]. Когда из-за пандемии COVID-19 прекратились живые выступления, турне ушло в онлайн, превратившись в источник надежды для аудитории стримов и источник потенциальных клиентов для WW. «Сейчас как никогда важно быть и оставаться здоровыми и сильными, — сказала Опра. — Давайте вместе перезагрузимся, переориентируемся и выясним, что для нас важнее всего»[161].
Перенос и его границы
Перенос экосистемы основан на синергии в отношениях: вы берете отношения, развитые в рамках одной экосистемы, и с их помощью занимаете позиции в новой экосистеме, благодаря чему еще и отличаете себя от «просто» нового игрока на рынке или диверсификатора. При входе в каждую новую экосистему Опра использовала не только и не столько деньги и свой звездный статус, она опиралась на доверительные отношения с аудиторией, взлелеянные за годы работы на дневном телевидении. Это позволило ей согласовать и выстроить своих партнеров по МЖЭ таким образом, какой был бы абсолютно невозможен в иных случаях.
Использование ресурсов и отношений, впрочем, способно сделать их уязвимыми для риска на других фронтах. Если что-то пойдет не так в одной области, проблемы могут начаться и в других, что говорит о необходимости осуществлять перенос с большой осторожностью. Лучше всего это сформулировал Дэвид Карр в своей колонке в New York Times.
«Когда вы смотрите на десятилетия работы Опры Уинфри в дневных ток-шоу (которые почти всегда занимали первое место в рейтингах), очень легко впечатлиться всем, что она ради этого сделала. Но долговечность ее успехов… скорее даже больше связана с тем, что она не сделала. Она не сделала свою компанию акционерным обществом и, соответственно, всегда полностью контролировала и свою деятельность, и свою судьбу… Она не открыла собственное издательство, несмотря на то что создавала бестселлеры по мановению руки… Она никогда не продавала атрибутику со своим именем, хотя это мощнейший бренд… Она не давала журналу лицензию на использование своего имени, а сама создала журнал по своему образу и подобию и работала над ним, пока он не добился огромного успеха… Она не занималась ничем, что могло бы очернить блеск ее имени»[162].
При корректном применении перенос экосистемы позволяет инноваторам, опираясь на свою уникальную историю, создавать уникальные точки входа на рынок. Когда компания Amazon подсадила пользователей Prime на свою платформу Alexa на раннем этапе ее развития, а затем расширила ее за пределы умного дома, она не просто добилась перекрестных продаж для фиксированной популяции. Перенос экосистемы — это изменение структур согласования и условий сотрудничества с партнерами, которого нельзя добиться, просто в один прекрасный день заявившись к ним с деньгами и известным брендом.
Опра начала свое экосистемное путешествие как индивидуальный предприниматель, но звездный статус дал ей огромное преимущество для переосмысления границ. А что, если вы лидер отрасли, очень старой отрасли, и подчиняетесь консервативной финансовой дисциплине? Что, если ваш мир меняется, но вы не можете, подобно Amazon, установить доминирование над экосистемой? Как в таком случае придерживаться экосистемной стратегии, чтобы подняться по пищевой цепочке, обеспечить себе место за столом и получить новый голос в новой игре?
ASSA ABLOY была основана в 1994 году путем слияния двух производителей замков и ключей — шведской фирмы ASSA (основана в 1881 году) и финской фирмы ABLOY (основана в 1907 году)[163]. В мире, где приходилось конкурировать с производителями дешевых товаров из далеких стран, в эпоху, когда цифровые технологии начали замещать механические, какого результата можно было ждать от «брака» двух пожилых фирм из Старого Света? Вполне разумно было предположить, что им предстоит тяжелая работа: коммодитизация станет тянуть их вниз, издержки — расти, а прибыли — падать, когда конкуренты устроят гонку по нисходящей.
Тем не менее даже в этих условиях ASSA ABLOY удалось увеличить доход и прибыли: компания преобразила не только себя и свою технологию, но и сами границы индустрии замков. Многие считают, что на подрывные инновации способны только стартапы, но путь ASSA ABLOY — идеальный пример того, каким преимуществом обладает просвещенный лидер отрасли, принимающий активное участие во внедрении изменений. Если вы когда-либо открывали дверь гостиницы с помощью пластиковой карты или мобильного телефона, то, скорее всего, пользовались для этого изобретением ASSA ABLOY.