Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 18)

Создание МЖЭ приводит к напряженности между амбициозным созданием ценности и реалистичным участием партнеров. Вы начинаете с представлений о том, куда планируете попасть, а затем ищете пути к пункту назначения. Выбор возможных компромиссов говорит о том, что МЖЭ — стратегический, а не детерминистский ход. Вам нужна не некая универсальная «правильная» экосистема, а та, которая подходит именно вам. После рассмотрения случая с Alexa мы противопоставим друг другу концепции МЖЭ и МЖП (минимально жизнеспособного продукта).

Принцип 2. Проследуйте по пути поэтапной экспансии

После создания МЖЭ вопрос меняется со «Что делать сначала?» на «Что делать потом?». Принцип поэтапной экспансии говорит о необходимости четко изложить порядок привлечения партнеров или добавления новых видов деятельности после создания МЖЭ. Именно логикой поэтапной экспансии объясняется, почему партнера B привлекают вторым, а не третьим: потому что наличие партнера B уже привлечет к сотрудничеству партнера C. Каждого партнера приглашают с двумя конкретными целями: он встраивается в ценностную архитектуру и создает условия для приглашения следующего партнера, который, в свою очередь, тоже вносит свой вклад в две эти цели. Роль первых партнеров — не обеспечение прибыли, а привлечение новых партнеров и создание обоснованной, доказательной базы, необходимой для обеспечения их уверенного участия.

Безусловно, механически нарисовать карту с сопоставлением «один партнер — один ценностный элемент» нельзя (потому что тот или иной партнер может, например, делать лишь частичный вклад в один элемент или, напротив, делать вклад сразу в несколько элементов), но привлечение новых партнеров так или иначе улучшает ценностную архитектуру и, соответственно, ценностное предложение.

Принцип 3. Осуществите перенос экосистемы

Из определения, данного в главе 1, мы знаем, что новая экосистема формируется новой конфигурацией партнеров. Но вот сами партнеры для уже существующих компаний не обязательно должны быть совершенно новыми. Принцип переноса экосистемы подчеркивает потенциал для использования элементов, разработанных в рамках строительства одной экосистемы, чтобы построить другую экосистему. Партнеров, которых привлекли к Экосистеме 1, можно привлечь и к производству МЖЭ для Экосистемы 2.

Для просвещенных лидеров рынка перенос экосистемы — это «секретный ингредиент» создания нового рыночного пространства. Для стартапов, обеспечивших стабильное положение на рынке, перенос экосистемы может стать мощным ускорителем роста и экспансии. Перенос — это очень тонкий процесс: вам придется убедить партнеров последовать за вашим видением в экосистему, которая еще не построена. Иногда получается привести партнера в новую экосистему так, что он даже не заметит, как стал частью новой МЖЭ. Мы увидим это, рассматривая случай с музыкальными лейблами и Alexa. Но чаще все-таки к участию приглашают в явном виде. В данном случае стратегическая задача — воспользоваться отношениями, сложившимися в одном контексте, чтобы обговорить условия сотрудничества с партнером в новой обстановке.

Три принципа строительства экосистемы проясняют процесс создания ценностной архитектуры, а затем и ценностного предложения. Достижение согласования лежит в самом сердце экосистемной стратегии. Без согласования подрыв экосистемы останется лишь мечтой. А вот если усилия согласованы, подрыв может выйти потрясающим.

Мы рассмотрим эти принципы и их взаимодействие на трех разных примерах. Alexa, разработка Amazon, покажет, как компания сначала обеспечивает себе за пределами отрасли точку опоры с помощью МЖЭ, а потом шаг за шагом выходит на лидирующие позиции. Опра Уинфри продемонстрирует нам, что перенос экосистемы способен стереть границы и изменить правила игры сразу в нескольких отраслях, а также то, что в эту игру может играть и индивидуальный предприниматель, а не только гигантские корпорации. Наконец, на примере ASSA ABLOY мы увидим, как поставщик товаров из «старой экономики» может стать дифференцированным игроком и приставить к большому столу новое кресло, воспользовавшись уникальным положением лидера отрасли для согласования усилий консервативных партнеров и последующей трансформации.

Мы увидим, что путь не всегда бывает гладким, как и происходит в настоящих путешествиях. И сразу скажем: каждый из наших героев изначально ставил перед собой стратегическую цель, но дорогу вперед они прокладывали, адаптируясь к возникающим трудностям и возможностям. Цель стратегии — не избегать адаптации, а обозначать четкую цель и затем принимать последовательные решения, когда перед вами встанет выбор.

Глядя на доминирующее положение Amazon в 2021 году, легко забыть, что к 2014 году компания запустила всего четыре линейки потребительских электронных приборов: успешную читалку для электронных книг Kindle, совершенно провальный телефон Fire Phone, а также две производные от него — планшет и пульт для телевизора Fire.

Когда Amazon в ноябре 2014 года запустила свою умную колонку Echo под управлением Alexa, многие посчитали, что компания просто полезла со свиным рылом в калашный ряд: ее виртуальному ассистенту предстояло конкурировать с Siri от Apple (запущен в 2011 году владельцем iOS, самой прибыльной в мире платформы для смартфонов), Now от Google (ныне Google Assistant, запущен в 2012 году владельцем Android, самой распространенной в мире платформы для смартфонов) и Cortana от Microsoft (запущен в 2013 году владельцем Windows, самой распространенной в мире компьютерной платформы). На первом этапе гонки технологическое отставание Amazon было очевидно. «Ладно, хорошо, Alexa не идеальна — даже, по сути, далека от идеала, — писали в New York Times. — Главный и вопиющий недостаток Amazon Echo в том, что… она довольно глупа. Если бы Alexa была живой секретаршей, вы бы уволили ее, а то и отправили бы в сумасшедший дом»[112].

Amazon пришлось сражаться сразу на двух фронтах: голосовой помощник Alexa размещался в черном цилиндрическом корпусе колонки Echo. Действующие лидеры отрасли вроде Bose, JBL и Sonos предлагали намного более высокое качество звука, к тому же уже внедрили в своей продукции соединение с интернетом и интеграцию со смартфонами. «Ни в коем случае! Повторяю: ни в коем случае не покупайте Amazon Echo как Bluetooth-колонку, — призывал один обозреватель[113]. — Она достаточна хороша, чтобы через нее был слышен голос робота, но вот музыка через нее звучит плоско, скомпрессированно, да еще и дребезжит. За те же деньги вы можете купить колонку намного лучше».

Тем не менее к 2021 году именно Amazon объединила ранее существовавшие отдельно отрасли колонок и распознавания голоса, добилась доминирования на появившемся новом рынке умных колонок и воспользовалась этим, чтобы вырваться в лидеры еще и в третьей гонке — длившемся уже не одно десятилетие состязании за право стать узловой точкой умного дома. А затем компания вышла за пределы дома и стала устанавливать «окружающий интеллект», управлявшийся голосом, в автомобили, офисы, больницы и так далее. Как можно осуществить настолько радикальное преображение?

Выход Alexa на высококонкурентный рынок умных домов — идеальная иллюстрация подхода к переосмыслению рынков, основанного на отношениях с партнерами. За скромным началом скрывалось честолюбивое ценностное предложение Amazon: стать центром экосистемы умных домов, а затем расширяться и дальше. За четыре года компании удалось превзойти десятилетия усилий гигантов автоматизации Honeywell и General Electric, лидеров телекоммуникации AT&T и Motorola и конкурентов по технологической отрасли — Apple и Google. Неплохо для новичка в области аппаратуры и аудио!

Сражение за возможность стать узловой точкой умного дома — бьющегося сердца, объединяющего разнообразные и все более многочисленные умные устройства, — было таким жарким в первую очередь потому, что победителя ждала очень богатая добыча. Глобальный рынок умных домов, как предсказывали аналитики, должен был расти на 14,5 % в год между 2017 и 2022 годами[114], достигнув невероятных 53,45 млрд долларов. С другой стороны, три десятилетия проб и (в основном) ошибок дали ясно понять, что для захвата рынка умных домов необходимо не просто производить приборы, которые могут автоматически регулировать температуру в доме или удаленно закрывать дверь[115].

Джефф Безос, основатель и исполнительный директор Amazon, ясно сформулировал свою цель с самого начала: «Еще с самых первых научно-фантастических произведений у человечества была мечта: создать компьютер, с которым можно говорить, как с человеком: действительно попросить его с тобой пообщаться и что-нибудь для тебя сделать»[116]. Собственно говоря, эта мечта уже десятилетия как стала штампом в фильмах и сериалах. Неважно, уникальна или нет концепция «предложить потребителям операционную совместимость, легкость в использовании и функциональность, найдя правильных партнеров, которые поддержат это ценностное предложение», главное, что сама концепция в принципе существует.

Гиганты обладают огромными технологическими преимуществами, великолепными брендами и доступом к рынку. Но все эти преимущества значимы, только если они поддержаны согласованным набором партнеров, способных продвинуть ваше предложение. И в самом деле, Amazon Fire Phone, отлично профинансированная, широко разрекламированная, но в конечном счете провалившаяся попытка выйти на рынок смартфонов, доказала, что даже громкая презентация от крупной компании не может служить заменой хорошему плану.