Рон Аднер – Стратегия процветания (страница 17)

Как и всегда, мы должны ожидать, что развитие продолжится. Несмотря на спешное отступление Spotify, скорее всего, естественное противоречие между амбициями и возможностями Spotify с одной стороны и мощными укрепленными позициями лейблов с другой никуда не денется. И когда со временем Spotify займет еще более важное место на рынке, то снова попытается выступить с позиции силы. Крупным игрокам музыкальной индустрии нужно держать ухо востро.

Логика традиционной конкурентной стратегии описывается военными терминами: захваченная территория, непосредственный враг, победа одного — поражение другого. А вот логика экосистемной стратегии ближе к дипломатии: сосуществование, создание коалиций, поиск общих стратегических интересов. Wayfair, TomTom и Spotify не смогли бы защитить свои позиции в одиночку: крепкая оборона экосистемы бывает только коллективной.

Принципы экосистемной обороны строятся на сохранении собственной способности создавать ценность, а не на лишении ваших соперников их способностей. Это не просто философия доброй воли и мира во всем мире. Скорее это признание, что компании, использующие разные подходы к строительству экосистем (разные ценностные архитектуры), даже в погоне за реализацией одного и того же ценностного предложения все равно будут создавать свою ценность по-разному и, соответственно, привлекать разных потребителей на рынке.

Как выбирать, какие элементы архитектуры нужно улучшать и защищать, а какие оставить на произвол судьбы, смирившись с их коммодитизацией?

Чем сильнее вам кажется, что вы конкурируете лоб в лоб и ведете интенсивные битвы за ясно очерченную долю рынка, тем более коммодитизирована ценность, за которую идут эти битвы. Чем больше различий в создании ценности (являющихся прямым следствием разной ценностной архитектуры), тем выше потенциал для сосуществования на рынке.

Соперничество между фирмами, которые мы рассмотрели в этой главе, было напряженным, но разрешилось оно поиском новых способов создания ценности. Это говорит об ином подходе не только к рынку, но и к партнерам. В мире коалиций ключевой параметр — доверие. Если вы начали укреплять доверительные отношения лишь незадолго до того, как вам понадобилось к ним апеллировать, то вы начали слишком поздно. Но еще хуже — непредвиденные последствия несдерживаемого стремления к росту. Не ставя устойчивость коалиции на первое место, вы рискуете превратиться для партнеров из союзника во врага и подорвать свою обороноспособность и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Инверсия статуса — от союзника к угрозе — особенно вредна, если учесть, как долго обычно приходится добиваться доверия и как быстро его можно подорвать.

В какой области вашей организации нужно создавать оборонительные коалиции? Где она наиболее уязвима к случайному, незапланированному разрыву существующих связей?

Ключ к обороне — признать, что вас атакуют, сделать это заблаговременно и вести себя так, чтобы сохранить и увеличить способность к созданию ценности. Ваша ценностная архитектура — мощная призма, через которую вы можете увидеть природу экосистемной атаки (какие элементы находятся под угрозой) и варианты реакции (какие элементы наиболее эффективно задействовать для такой реакции). Поэтому не существует единственно правильной стратегии реагирования на атаку — только стратегия, правильная конкретно для вас, вашей организации и ваших партнеров в данный момент времени и в данных обстоятельствах.

Сердце экосистемной обороны — поддержка согласованных действий партнеров. Но как вообще согласовывать их действия? Строительство экосистемы, которое является ключом к экосистемной атаке, мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Экосистемная атака: от дополнительной конкуренции к изменению конкуренции

Как можно съесть слона? По кусочку.

Как можно подавиться слоном? Съесть второй кусочек раньше первого.

В сегодняшней конкурентной среде мы видим возникновение совершенно новых правил игры. Классические разрушители начинали свои скрытные атаки апперкотом снизу. Экосистемные разрушители — ударом ноги с разворота, стоя сбоку. Классические диверсификаторы входили в смежные сектора рынка и навязывали действующим лидерам конкуренцию лоб в лоб. Заходя в отрасль, они повышали конкуренцию внутри этой отрасли, но сама она не менялась (например, когда сеть Walmart начала торговать продуктами, Honda — производить автомобили, а Sony — игровые приставки). Экосистемные разрушители меняют ценностную архитектуру своих секторов и создают новые смежные сектора. После их появления отрасли, ранее существовавшие отдельно, соединяются, и меняются целые сектора (например, Apple объединила MP3-плееры и телефоны, запустив смартфонную революцию; Tesla объединила электромобили и инфраструктуру зарядных станций; компания Alibaba объединила электронную коммерцию и кредитные истории). Вы думаете, что занимаетесь бизнесом по продаже X, а потом границы меняются, и оказывается, что теперь речь идет об Y.

Разница между классическим и экосистемным подрывом — это разница между дополнительной конкуренцией и переосмыслением конкуренции. Подрыв экосистем связан с внедрением новых ценностных архитектур, зависящих, в свою очередь, от нового согласования партнеров и их деятельности. Этот новый — и, следовательно, незнакомый — подход делает первые усилия экосистемных разрушителей незаметными для лидеров отрасли, хотя их радары очень чувствительны к любым признакам классического подрыва. Появление экосистемного разрушителя в конце концов вызывает конкурентную реакцию, но такое подражание нередко имеет изъяны, потому что действующие лидеры уделяют основное внимание форме предложения, а не процессу конструирования ценностной архитектуры, в рамках которого согласовывается деятельность ключевых партнеров. Более ясное понимание динамики экосистем прольет свет на неожиданные преобразования и поможет эффективнее добиваться их самим.

Как Amazon превратилась из великана электронной коммерции, пересылавшего почтой книги и туалетную бумагу, в компанию, которая обскакала Apple, Google, Microsoft и целую толпу индустриальных гигантов и возглавила гонку за право стать мозгом умного дома?

Как Опра Уинфри, индивидуальный предприниматель, превратилась из ведущей ток-шоу во владелицу медиаимперии, стершую границы между телевещанием, издательским делом и велнесом?

Как ASSA ABLOY, скандинавская промышленная фирма, начинавшая в XIX веке с производства замков и ключей, превратилась из поставщика продукции для местных слесарей в критически важного партнера в экосистеме контроля доступа, встав в один ряд с такими гигантами, как Honeywell, Samsung и Google?

Все эти экосистемные разрушители — онлайн-магазин, индивидуальный предприниматель и промышленник из Старого Света — создали новую ценностную архитектуру, изменившую конкурентный ландшафт. В некоторых случаях экосистемное разрушение полностью перевернуло структуру целых отраслей (как мы увидим на примере Alexa, голосового помощника Amazon). В других случаях оно создало уникальные точки входа и сокрушило традиционные правила и границы возможного (это мы увидим на примере Опры Уинфри и ASSA ABLOY). Экосистемные разрушители бывают разными и стартуют с разных отправных позиций: стремиться к подрыву экосистемы могут буквально все, а значит, никто не может полностью обезопасить себя от возможных последствий.

И да, ASSA ABLOY оказалась в этом списке, чтобы развеять иллюзию неуязвимости старых отраслей для современного подрыва, а также чтобы показать: ветераны промышленности умеют играть в эту игру как минимум не хуже, чем любимчики Кремниевой долины.

Как начать с отраслей, которые не связаны друг с другом (музыкальных плееров, голосовых помощников и выключателей), и объединить их настолько органично, что люди, глядя назад, станут изумляться: неужели это не было очевидно с самого начала? Как построить экосистему, где элементы подвергнутся такой мощной перестановке, что любой, играющий по старым правилам, превратится в динозавра?

Это делается с помощью новой ценностной архитектуры. Но как построить такую архитектуру?

Ответ: а) не в одиночку; б) не всю одновременно.

Ситуация, когда одна-единственная фирма контролирует всю деятельность, необходимую для создания ценностных элементов, лежащих в основе интереснейшего нового ценностного предложения, — большая редкость. Соответственно, успех зависит от привлечения и согласования партнеров. Ключ к подрыву экосистемы — вовлечь других в новую игру, в которую вы пытаетесь играть, причем так, чтобы им самим захотелось присоединиться. Проще говоря, вам нужно не только представить себе экосистему, но и найти способ построить ее в реальности.

Строительство экосистемы лежит в сердце подрыва экосистемы. В рассмотрении необходимых процессов строительства экосистем помогут три принципа[111].

Принцип 1. Создайте минимально жизнеспособную экосистему.

Принцип 2. Проследуйте по пути поэтапной экспансии.

Принцип 3. Осуществите перенос экосистемы.

Принцип 1. Создайте минимально жизнеспособную экосистему

Если мы примем как данность, что экосистемы не появляются магическим образом полностью сформированными, то сразу же встанет вопрос о порядке строительства: «Итак, что мы делаем в первую очередь?» Ответ — создаем минимально жизнеспособную экосистему (МЖЭ). МЖЭ — это самый малый набор видов деятельности, который обеспечивает достаточно доказательств создания ценности, чтобы привлечь новых партнеров. Привлечение партнеров — ключ к строительству ценностной архитектуры и претворению в жизнь ценностного предложения. Как мы увидим ниже, поскольку главной целью МЖЭ является привлечение партнеров, главный вклад, который вносят клиенты на этапе МЖЭ, заключается не в обеспечении прибыли, а в создании «доказательной базы», которая повысит вашу привлекательность для партнеров.