Роман Исаев – Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления (страница 2)

Важное качество руководителя – это умение постоянно отстаивать интересы своей компании, своего подразделения или бизнес-направления, умение жить и работать в условиях периодически возникающих конфликтов, быстро и правильно разрешать конфликтные ситуации.

Руководитель любого уровня в организационной структуре – это пример для подчинённых сотрудников. Это образ жизни и труда, которому многие будут осознанно или неосознанно следовать (перенимать, повторять). Поэтому очень важны такие качества руководителя, как высокая культура, интеллигентность, сдержанность, вежливость, уважение к коллегам и партнёрам, внимательность. Противоположные качества руководителей всегда создают в коллективе негативную рабочую обстановку и неблагоприятный психологический климат, увеличивают текучесть кадров в организации.

Современные технологии управления

Вся деятельность, которой управляют руководители, а также сами процессы управления должны быть формализованы, чётко структурированы и автоматизированы. Необходимо выполнить как минимум три задачи.

1. Внедрить систему бизнес-моделирования (например, Business Studio) и с её помощью:

• разработать стратегию развития своего направления деятельности;

• описать в виде моделей, регламентировать и оптимизировать процессы;

• разработать показатели KPI для измерения стратегических целей и процессов, организовать их учёт и контроль;

• спроектировать наиболее правильную организационную структуру, соответствующую стратегии и процессам;

• рассчитать трудоёмкость процессов и на её основе – оптимальную численность персонала.

Всё это можно сделать в пустой базе данных или с чистого листа, но это долго, неэффективно и очень затратно. А можно использовать готовые решения, чтобы сэкономить время, ресурсы, избежать (минимизировать) ошибки и риски:

• сборник стратегий развития организаций и процессов [1];

• сборник типовых моделей процессов [2];

• библиотека готовых регламентирующих документов [3].

Задача-максимум – это построить комплексную цифровую модель организации (рис. 1) и корпоративную базу знаний, которая содержит полную и самое главное взаимосвязанную информацию об организации: стратегические цели, бизнес-процессы и продукты, организационная структура, ИТ-архитектуру, операционные риски, показатели KPI, требования в области качества, проекты и др.

2. Внедрить систему управления задачами и поручениями (трекер) и виртуальный цифровой офис (например, Яндекс 360 + Cloud или аналоги). Всё больше организаций создают виртуальное рабочее пространство на базе единой экосистемы (группы взаимосвязанных сервисов), которая кроме трекера задач также включает: корпоративную почту и календари, общий диск (облачное хранилище), видеосвязь для проведения онлайн-совещаний, онлайн-документы и формы, мессенджер и многое другое. Такой подход более удобный, чем внедрять сервисы или ИТ-системы от разных производителей по отдельности.

3. Внедрить систему управления процессами (BPMS), включая онлайн-контроль их исполнения и частичную роботизацию (например, ELMA, DIRECTUM). Многие процессы в организациях являются сквозными (с большим количеством участников) и имеют сложную логику выполнения, поэтому одной только регламентации и простых инструментов недостаточно, потребуется BPMS.

Роботизация (robotic process automation) позволит перевести массовые и рутинные процессы и процедуры в режим автоматического выполнения по заданным алгоритмам (моделям), затем применить технологии искусственного интеллекта (intelligent process automation), а часть сотрудников перевести на более сложные задачи и проекты с повышением квалификации.

Рис. 1. Комплексная цифровая модель организации (структура) и 7 систем управления

Чек-листы для оценки управленческой и личной эффективности

Первый чек-лист (табл. 1) посвящён управленческой эффективности. Оценивается деятельность, которой управляет руководитель: организация в целом, крупное направление (блок) или структурное подразделение (департамент). Это не обязательно бизнес-деятельность (продукты, услуги), а может быть любое обеспечивающее направление (например, ИТ-обеспечение).

Второй чек-лист (табл. 2) посвящён личной эффективности руководителя. Он содержит список личных качеств, параметров работы, наиболее актуальные требования. Заполняется руководителем самостоятельно (как самооценка). Часть требований оцениваются за период (например, за прошедший год), а часть – показывают состояние на текущий момент.

Шкала оценок выбирается любая, например 1–5. Индекс эффективности рассчитывается как среднее значение по всем оценкам, переведённое в проценты. Если все оценки равны 4, тогда индекс эффективности будет равен: (4 × 12) / (5 × 12) × 100 = 80 %, где «5 × 12» – это максимально возможный суммарный балл, а «4 × 12» – это набранный суммарный балл.

Главная ценность чек-листов заключается в том, что на основе проставленных оценок можно выявить недостатки и слабые стороны, а потом их проработать (улучшить, оптимизировать). Сильные стороны использовать как конкурентное преимущество для дальнейшего развития. Также будет полезно отслеживать историю чек-листов и их индексов в течение длительного времени (каждый год), чтобы видеть динамику развития и стремиться к результату 100 %. Практическим методам повышения управленческой и личной эффективности руководителя (как добиться значения индекса 100 %) посвящена следующая глава.

Табл. 1. Чек-лист для оценки управленческой эффективности руководителя

Табл. 2. Чек-лист для оценки личной эффективности руководителя

Повышение управленческой и личной эффективности руководителя

Известно большое количество методов, способов и направлений повышения управленческой и личной эффективности руководителей. Некоторые из них детально описаны в разных книгах и статьях, а какие-то известны мало. Автор в течение многих лет проводит систематизацию всех наиболее практичных методов, которые доказали свою универсальность и успешность в работе организаций разных отраслей.

Любой руководитель (особенно высших уровней) ежедневно сталкивается с большим количеством проблем, сложных ситуаций и вопросов, требующих быстрых и правильных решений. Можно полагаться на собственный опыт, можно действовать методом «проб и ошибок», можно заранее проходить обучение (тренинги), но лучший вариант – воспользоваться готовыми рекомендациями и практиками. Все они систематизированы на 8 основных групп (рис. 2, 3, 4, 5).

1. Личная эффективность и личные качества руководителя

2. Управление персоналом

3. Управление временем и задачами

4. Финансы

5. Коммуникации, взаимодействия, контакты

6. Работа с документами и информацией

7. Информационные технологии

8. Управление организацией

По этим группам в данной книге приведено 95 направлений, каждое из которых включает в среднем 9–10 практических рекомендаций и решений. Для удобства чтения каждое направление (набор рекомендаций) оформлено в виде отдельной страницы.

Рис. 2. Направления по повышению управленческой и личной эффективности руководителя (часть 1)

Рис. 3. Направления по повышению управленческой и личной эффективности руководителя (часть 2)

Рис. 4. Направления по повышению управленческой и личной эффективности руководителя (часть 3)

Рис. 5. Направления по повышению управленческой и личной эффективности руководителя (часть 4)

Примеры стратегий организаций и их эффективная разработка

Руководитель каждой организации или бизнес-направления (блока) хотел бы иметь правильно оформленную детальную и эффективную стратегию. Но далеко не у всех есть выделенные специалисты или помощники, которые могли бы и умели бы разрабатывать и оформлять стратегии развития. В данной главе рассмотрим примеры компонентов стратегии организации и ссылки на готовые решения, которые можно применять сразу без специального обучения.

Стратегия в широком понимании – это система взаимосвязанных многоуровневых целей, показателей, проектов и задач по достижению целей, а также нормативные документы, в которых всё это оформлено и регламентировано, таблицы бюджетов, в которых сделаны все финансовые расчёты. Примеры таких стратегий: базовая (сохранение текущей позиции на рынке), антикризисная (снижение издержек или преодоление негативных внешних воздействий), активный рост и расширение бизнеса.

Стратегия в узком понимании – это цели, показатели и задачи для конкретного уровня в организации (одноуровневая). Например, стратегия развития розничного бизнеса, стратегия развития процесса «Кредитные карты».

Уровни стратегии в широком понимании (минимум 3), на которых разрабатываются все компоненты (цели, показатели, проекты и задачи, документы, бюджеты):

• организация в целом;

• бизнес-направления (блоки);

• бизнес-процессы (или подразделения – главные участники процессов).

Способы оформления целей:

• обычный текстовый список;

• модель «Дерево целей» (рис. 6);

• модель «Стратегическая карта» (рис. 7 и 8) – это аналог дерева целей, только с добавлением дорожек и множественных связей между целями.

Главные требования к стратегии

1. Соответствие видению, приоритетам, задачам акционеров (собственников) организации

2. Исполняемость и понятность персоналу

3. Адекватность (соответствие внешним и внутренним условиям)