Роберт Кийосаки – Намного важнее денег (страница 5)

Он сказал, что молодые рекруты хотят быть частью чего-то важного.

А теперь подумайте вот о чем. Нет никаких обещаний и никаких денег. Только желание расти и БЫТЬ частью чего-то значительного.

Можете ли вы, будучи владельцем бизнеса, сделать такое же предложение? Вот почему я говорю, что вашим навыком номер один должно быть умение продавать. Без него вам будет трудно найти правильные причины, способные вдохновить людей работать на вас или сотрудничать с вами. Возьмем, к примеру, франчайзинг. Франшизополучатели сами платят деньги, чтобы стать частью команды.

Во время учебы в Университете штата Огайо я удостоился привилегии работать студентом-менеджером университетской команды по американскому футболу, которую возглавлял легендарный тренер Вуди Хейз. Именно там я осознал важность дисциплины, тяжелого труда, самоотверженной командной игры и необходимости стараться ради чего-то большего, чем кубок. Многие в команде знали, что никогда не будут играть на профессиональном уровне, но им хотелось быть «частью чего-то стоящего».

Моей первой компанией была фирма, занимающаяся грузоперевозками. Тогда мы не могли платить сотрудникам высокую зарплату, но у нас была минимальная текучесть кадров и поразительная команда, которая раз за разом вытягивала бизнес из пропасти и помогла нам стать одним из самых быстрорастущих грузоперевозчиков того времени.

Когда в средней школе я был капитаном команды по легкоатлетическому кроссу, мы претендовали на участие в первенстве штата и упорно твердили: «Держаться вместе и тащить за собой друг друга». Если вы знаете, что такое кросс, тогда вам известно, что одна-две суперзвезды не принесут победы в командном зачете. Мы гордились тем, что бежали рядом в головной части основной группы. Только так мы могли победить. Каждый день мы спрашивали себя: «Какой командой мы должны стать, чтобы нас отобрали на чемпионат штата?»

Много лет назад, наблюдая за работой тренера Хейза, я понял, что у всех великих команд есть нечто общее. То же самое можно сказать обо всех выдающихся бизнесах, религиях, цивилизациях и семьях.

У тех групп, которые существуют долго и добиваются успеха, есть простой и понятный свод правил, который мы называем кодексом чести. Они определяют и защищают ключевые ценности группы, такие как усердный труд, честность, подотчетность и командная игра. Примером могут служить десять библейских заповедей. Этот классический кодекс чести был предназначен для того, чтобы сплотить группу скитавшихся по пустыне сынов Израилевых и сохранить ее силу как культурного сообщества.

Когда в бизнесе либо в супружеской жизни правила игнорируются или не соблюдаются, это быстро приводит к хаосу и беспорядку. Тренер Хейз приходил в ярость, если игрок нарушал комендантский час, опаздывал на тренировку, сквернословил на площадке, выказывал неуважение тренеру или пропускал тренировку. Кодекс сплачивал команду. Каждому игроку хотелось показать все, на что он способен, и Хейз обещал, что если они будут следовать его правилам, то доведет их до пика формы.

Когда мы создаем компанию или занимаемся корпоративным коучингом, то прежде всего разрабатываем кодекс чести. Почему? Потому, что при отсутствии установленных правил люди создают свои собственные.

Когда обстановка накаляется, люди возвращаются к своим инстинктивным моделям поведения… и в большинстве случаев это не приносит команде ничего хорошего. Дело не в том, что люди плохи, просто каждый действует сообразно своему собственному опыту, воспитанию и привычкам.

В школе нас приучают выполнять задания самостоятельно. Это не очень подходит для командной игры. Школьные правила приравнивают сотрудничество к обману, но в бизнесе совместное решение задач часто становится ключом к успеху. Лично меня приучали быть самодостаточным индивидом, которому не нужно ни у кого просить помощи и поддержки. Когда вы пытаетесь заставить всю группу работать дружно, этот принцип не работает. Вот почему вам необходимо иметь правила.

В команде советников компании Rich Dad есть кодекс чести, которому мы все обязались следовать. В своих индивидуальных бизнесах мы используем другие правила, потому что у нас разные команды. У нас с женой есть кодекс чести для нас, наших детей и близких родственников. Я даже установил кодекс чести для самого себя. Почему?

В 2012 году мы с моим 16-летним сыном отправились в Танзанию, чтобы совершить восхождение на Килиманджаро. В первый вечер на горе сын почувствовал себя плохо. На следующий день он попытался двинуться дальше, но ему стало еще хуже. Было ясно, что ему нужно спуститься вниз и обратиться к врачу. Передо мной встала проблема выбора. Я мог спуститься вместе с ним или поручить его одному из носильщиков. Мне так сильно хотелось покорить эту гору! Нехватка кислорода в разреженном воздухе вызвала эйфорию и понизила уровень интеллекта. Сочетание обстоятельств было неблагоприятным, но похожим на то, с чем мы нередко сталкиваемся в бизнесе и в личной жизни.

В процессе принятия решения меня вдруг осенило. Я же написал об этом книгу! Она называется «Корпоративный кодекс чести». И самое первое правило, о котором мы договорились с сыном, прежде чем отправились покорять гору, гласило: «Мы вместе стартуем и вместе финишируем». Наш кодекс однозначно требовал никогда не оставлять в беде товарища по команде. Я принял правильное решение и спустился вместе с ним.

Без этих правил я мог бы поддаться воздействию разреженной атмосферы на высоте три тысячи метров и принять крайне опрометчивое решение. И тогда я использовал кодекс, чтобы защитить себя от себя самого.

После восьмичасового спуска я отвез сына в клинику и, поскольку это лечебное учреждение не внушало особого доверия, лежал на соседней койке, пока он не поправился. Данный случай навсегда сцементировал наши отношения с сыном. Связь между нами окрепла настолько, что в следующем году он решил повторить восхождение, и 3 июля 2013 года в 11:27 утра мы вместе поднялись на вершину Килиманджаро. Я вручил ему брелок для ключей, который все время нес с собой. На нем было написано:

Мы вместе стартуем и вместе финишируем. Я никогда тебя не оставлю.

Я узнал, что существует нечто такое, что больше и сильнее горы. Это любовь. К счастью, мы создали правило, позволившее ее защитить. Хотите верьте, хотите нет, но когда другие семьи во время подобных путешествий не принимали таких решений, то это приводило их к расколу.

Один из принципов командной работы гласит: чем выше уровень игры, тем жестче требования – и правила. Особенно строго этому принципу следуют команды Высшей лиги. Они не оставляют игрокам возможности увильнуть от ответственности. После введения правил в действие каждый член команды обязан обеспечивать их соблюдение. Это не всегда легко и может причинять неудобства. Вот почему нам нужно уделять особое внимание управлению тоненьким голосом в своей голове, который постоянно нас критикует и разглагольствует о том, что мы можем и чего не можем сделать.

Я повидал много команд, которые хотели повысить класс своей игры, но предъявляли заниженные требования к игрокам и недоумевали, почему те не оправдывали их ожидания. Это все равно что пытаться регулировать двигатель Lamborghini так же, как моторчик мотороллера Vespa. Я мог бы привести множество историй о бизнесах и командах, где истинное мужество игроков проявлялось не в том, что они брались за выполнение поставленной задачи, а в том, что они были открыты для критики со стороны других членов команды. Для командного успеха крайне необходима способность говорить другим игрокам нелицеприятную правду и поддерживать с ними обратную связь.

С тех пор я совершил еще несколько восхождений на Килиманджаро. Каждый раз главный вопрос заключался в том, как собрать обычных людей (из разных слоев общества, не имеющих альпинистского опыта) и сколотить из них команду, в которой все готовы поддерживать друг друга, чтобы показать, на что они способны, выйти за воображаемые пределы своих возможностей и подняться на высоту 5895 метров. Вот что для этого нужно делать.

Каждая командная задача состоит из двух этапов: подготовки и выполнения. Вам, как лидеру, нужно научить свою команду любить оба этапа и наслаждаться всем процессом. Во время восхождения на Килиманджаро может случиться всякое. Вы можете подвернуть ногу. Может измениться погода. Если вы будете сфокусированы только на покорении вершины, эти обстоятельства могут стать причиной жестокого разочарования и резкого падения уровня энергии.

Если вы будете праздновать все победы, одержанные на маршруте, у вас просто не будет возможности потерпеть неудачу. Те, для кого единственной целью была вершина, отдавали столько же сил, сколько все мы, но не получали такого же удовольствия. Кроме того, они уставали больше, чем остальные, и не испытывали приливов энергии от ежедневных побед, помогавших нам двигаться дальше. Им был слышен только тоненький голос, который беспокоился о конечном результате.

Очень важно устранять посторонние отвлекающие факторы и сохранять сосредоточенность команды. В восхождениях на Килиманджаро у нас было более 60 носильщиков, которые тащили снаряжение, разбивали лагеря, готовили пищу и сворачивали палатки. Мы могли полностью сфокусироваться на восхождении. Самый важный командный урок, полученный на Килиманджаро, заключается в том, чтобы делать шаг за шагом, вздох за вздохом.