Ринат Ташев – Продавай или сдохни (страница 7)

Задача продавца – прояснить, что именно нужно для решения.

Глава 18. Кейс перестройки отдела и сокращения цикла сделки Компания: B2B-сервис в сфере логистики. Проблема: длинный цикл сделки (в среднем 74 дня), низкий win-rate (17%). Что сделали

1. Разделили роли:

hunter (привлечение), closer (закрытие), farmer (развитие клиента).

1. Внедрили обязательную диагностику потерь клиента на первом этапе.

1. Сократили этапы согласования:

стандартизировали коммерческое предложение, подготовили типовые ответы для юристов и закупки.

1. Ввели еженедельный разбор сделок «без эмоций, только данные».

Результат за 4 месяца цикл сделки: 74 -> 49 дней, win-rate: 17% -> 26%, доля повторных продаж: +14 п.п.

Ключевой вывод Цикл сделки сокращается не «мотивацией», а процессом.

Практикум части 3

1. Нарисуйте текущую воронку по этапам и конверсиям.

2. Введите SLA времени реакции по каждому входящему источнику.

3. Запустите модель 7 касаний для исходящих продаж.

4. Перепишите обработку 3 ключевых возражений.

5. Назначьте еженедельный разбор потерянных сделок.

Графики для части 3 `chart_id=10` – модельная воронка B2B.

`chart_id=12` – скорость обработки лида до и после автоматизации.

Продавай или сдохни Часть 4. Команда и управление продажами

Глава 19. Роль собственника и роль РОПа Собственник отвечает за стратегию и ограничения системы.

РОП отвечает за ежедневное исполнение.

Ошибка Собственник становится «старшим менеджером по продажам» и тушит операционные пожары.

Правильная конструкция Собственник:

задает финансовую цель, фиксирует целевой профиль клиента, утверждает экономические рамки (минимальная маржа, потолок CAC).

РОП:

управляет воронкой по этапам, обучает команду, обеспечивает дисциплину и качество коммуникации.

Глава 20. Найм продавцов: как не ошибаться Профиль сильного продавца 2026 умеет задавать диагностические вопросы, считает экономику сделки, работает в CRM дисциплинированно, способен держать темп и фокус. Три фильтра на интервью

1. Аналитический: кандидат умеет мыслить причинно-следственно.

2. Коммуникационный: умеет слушать и структурировать диалог.

3. Поведенческий: берет ответственность за результат.

Практика Давайте кандидатам «боевое» задание:

разобрать кейс клиента, подготовить короткий план продажи, провести мини-переговоры.

Глава 21. Онбординг за 14 дней Без онбординга продавец начинает «изобретать велосипед» и портит конверсию. Структура онбординга День 1-3: продукт, сегменты, боли клиента, правила CRM и воронки. День 4-7: сценарии диагностики, разбор возражений, теневые звонки. День 8-14: самостоятельные диалоги под контролем наставника, ежедневная обратная связь, допуск к полноценной работе. KPI онбординга качество квалификации, выполнение SLA, конверсия в следующий этап. –

Глава 22. План продаж и план активности План продаж без плана действий – фикция. Два уровня планирования

1. План результата:

выручка, валовая прибыль, число сделок.

1. План процесса:

число квалифицированных диалогов, число диагностик, число КП,

время реакции.

Ошибка Ставить план по выручке и не контролировать входные активности.

Глава 23. Планерки, коучинг, разбор звонков Weekly-ритм сильного отдела Понедельник: факт/план, узкие места воронки, задачи недели. Среда: выборочный разбор коммуникаций, коррекция аргументации. Пятница: результаты, уроки недели, фиксация изменений в стандартах. Золотое правило Разбирать не «кто виноват», а «какой элемент процесса сломан». –

Глава 24. Мотивация и антикризисное управление командой Деньги важны, но недостаточны. Сильная мотивация в продажах держится на трех опорах: понятные правила, справедливая система вознаграждения, среда роста. Антикризисный кейс Компания потеряла 2 крупных контракта и «просела» по выручке на 27%. РОП не стал давить на команду лозунгами, а сделал:

пересборку воронки, ежедневный контроль узких мест, быстрый пакет новых офферов по горячим сегментам.

Итог за 6 недель:

возврат к базовому уровню выручки, снижение текучки в отделе.

Когда увольнять Нужно увольнять вовремя, если сотрудник:

системно нарушает дисциплину, игнорирует стандарты, разрушает команду.

Чек-лист руководителя продаж Есть ли у меня прозрачная воронка по менеджерам?

Есть ли у меня недельный ритм управления?

Обновляются ли стандарты после разборов?

Есть ли у меня кадровый резерв?

Понимаю ли я экономику каждого канала?

Продавай или сдохни Часть 5. Цифры, метрики и экономика продаж

Глава 25. Метрики, без которых вы слепы Если вы не измеряете процесс, вы не управляете продажами. Обязательный минимум метрик Конверсия по этапам воронки. Средний чек. Валовая маржа.

CAC (стоимость привлечения клиента).

LTV (ценность клиента за период).

Длина цикла сделки.

Доля повторных продаж.

Формулы Конверсия этапа = (Количество на следующем этапе / Количество на текущем этапе) x 100%.

CAC = Расходы на маркетинг и продажи / Количество новых клиентов.

Валовая прибыль = Выручка – Переменные затраты.

Глава 26. Юнит-экономика сделки Юнит-экономика отвечает на вопрос: «Мы зарабатываем на одной продаже или теряем?» Шаблон расчета

1. Выручка по сделке.

2. Переменные затраты.

3. Валовая прибыль.

4. CAC на единицу.

5. Чистый вклад в прибыль.