Павел Азгальдов – Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе (страница 5)

Лишь ответив себе на эти вопросы, вы сможете выбрать нужную вам систему, грамотно настроить ее и максимально безболезненно внедрить в бизнес-практику компании. По сути, это будет уже не IT-проект, а диверсифицированный системный проект, центром которого станет изменение бизнес-процессов в нужном направлении. А IT-система станет лишь подспорьем в этом процессе.

Впервые я столкнулся с этим, когда был приглашен на завод «Уралхиммаш» возглавить крупный ИТ-проект. Ключевой задачей было внедрение ERP-системы. На заводе полагали, что это спасет забуксовавшее предприятие и даст ему новый импульс к развитию. Однако уже на первых этапах реализации проекта стало ясно, что одним внедрением системы не обойтись: придется перестраивать также систему планирования и управления процессами. К счастью, директор завода разделял эту точку зрения и выражал готовность к большой работе.

⠀

На одном языке

ERP, или Enterprise Resource Planning, дословно переводится как «планирование ресурсов предприятия». Это класс специализированного программного обеспечения, которое консолидирует потоки информации по производственным операциям, ресурсам и активам. Данные позволяют анализировать текущее состояние предприятия и планировать дальнейшие шаги по его развитию. Как правило, необходимость во внедрении ERP-системы появляется с ростом компании, когда менеджмент уже не справляется с аккумулированием всех информационных потоков по старинке – с помощью отчетов, бухгалтерской документации и собственных наблюдений – и это начинает сказываться на качестве управления. Важно с самого начала грамотно настроить ERP-систему с учетом всех особенностей предприятия, иначе проблем от нее может оказаться куда больше, чем пользы.

Главной проблемой на «Уралхиммаше» оказалось обилие заказов. Разномасштабные, находившиеся в разных стадиях реализации, все они, тем не менее, требовали постоянного контроля. Поскольку предсказать, где и когда возникнет заминка с реализацией очередного проекта, было практически невозможно, менеджеры не могли планировать работу хотя бы на среднесрочную перспективу – по факту все проблемы решались по мере их поступления. Поначалу ERP-система была призвана не столько наладить организацию процессов, сколько дать ясное представление об «узких местах». Важно было выяснить, какие подразделения и в какой степени загружены, каких ресурсов наиболее остро не хватает. И уже исходя из этого наладить планирование.

⠀

Изнутри

Если вы поставили перед собой амбициозные цели, но их достижение постоянно тормозится, вероятно, проблема в том, что вы не с того начали. Любое планирование изменений следует начинать с поиска болевых точек, которые мешают эффективной работе компании. При этом, если вам удалось нащупать подобное место, не спешите радоваться. Его предстоит как следует изучить и выяснить, не лежат ли в его основе какие-то более глубокие проблемы, решение которых станет отправной точкой для эффективного изменения процессов.

Со стейкхолдерами в процессе внедрения ERP-системы мы работали по уже проверенной схеме. Довольно скоро руководство осознало, что параллельно с внедрением ERP нам придется перестраивать практически все управленческие процессы. Тогда мне в управление отдали службу планирования и службу стратегирования, так что все заинтересованные во внедрении системы сотрудники оказались у меня в подчинении. Постоянное общение и сбор обратной связи дали возможность быстро собрать нужную информацию о проблемах и болевых точках в бизнес-процессах, чтобы именно с них начать планировать конфигурацию системы.

Основные ошибки в планировании изменений:

1. «Проблема лоскутного одеяла»

Недавно мы ждали платеж от одного из наших контрагентов. Он был давно согласован – оставалось лишь сделать перевод. Но опытный менеджер не мог совершить операцию в течение полутора месяцев, а все потому, что ему предварительно необходимо было внести ее в целых пять систем: бухгалтерскую, закупочную, документооборот, ERP и платежную. При внедрении их не слишком удачно совместили, и они мешали работе друг друга.

Наверняка те, кто внедрял эти системы, хотели исключительно добра. Проблема в том, что внедряли их поочередно и при этом несистемно. Не исключено, что внедрением занимались разные люди и подразделения. У каждого была своя цель, которая на короткой дистанции, вероятно, достигалась. Вот только никто не подумал о том, чтобы увидеть картину целиком. Пытаясь решить отдельные мелкие проблемы, руководство предприятия не сумело рассмотреть их в комплексе и создать единое, гармоничное решение.

Чтобы избежать подобных неприятностей, следует помнить: любой проект компании – это лишь часть большого действия, и нужно заботиться о том, чтобы эти части хорошо сочетались друг с другом. Из отдельных ярких «лоскутков» необходимо сшить общее «одеяло» – оно должно получиться цельным и удобным в использовании.

2. «Синдром Бога»

В одном из крупных российских аэропортов (не буду называть его – скоро вы поймете почему) к проблеме обновления процессов подходят весьма серьезно. Настолько серьезно, что для этого там создан целый блок методологов. Правда, от результатов их работы весь аэропорт стонет. Такое ощущение, что главной задачей специалистов было загрузить ERP-систему по полной программе. В итоге не система работает на людей, а, напротив, люди работают на систему.

Чтобы не столкнуться с неприязнью со стороны стейкхолдеров, не пытайтесь подменить собой всех участников процесса. Такой соблазн особенно велик, если у вас за спиной уже не один десяток проектов, а ваши собеседники впервые узнают, что такое ERP.

Сколь бы опытны вы ни были, помните: задача не в том, чтобы научить других жить, а в том, чтобы облегчить их будни, сделать их работу менее проблемной и более эффективной. То есть вы идете за потребностями сотрудников, а не они следуют за вашими целями, сколь бы высокими они ни были.

Мы и сами не избежали вышеперечисленных ошибок. Так, нам оказалась знакома проблема «лоскутного одеяла», когда выяснилось, что внедряемая ERP-система конфликтует с действующей на предприятии PDM-системой, отвечающей за управление продуктами, и создает много препятствий в работе. Грешили мы и «синдромом Бога», когда попытались сделать нашу систему как можно более глобальной – и тем самым тормозили ход давно и успешно налаженных кастомизированных проектов. Ликвидировать ошибки на ранней стадии и наладить работу тогда помогло именно тщательное наблюдение за всеми сопутствующими процессами и последовательный фокус на потребностях каждого из подразделений.

Внедрение ERP-системы помогло нам наладить на предприятии скользящее планирование на среднесрочную перспективу – на срок до 1,5 лет. Мы стали лучше видеть загрузку каждого из подразделений, что в свою очередь упростило процессы распределения задач и бюджетирование. Самым важным следствием стало существенное снижение числа срывов в сфере поставок. Раньше, когда изготовление заказа задерживалось, сотрудники тратили массу времени на поиск виноватого. ERP-система, оценивавшая загрузку каждого, сделала эти споры бессмысленными, а значит, можно было не тратить время и сфокусироваться на приоритетных задачах.

Затем пришло время вернуться к решению главной задачи – как организовать работу завода максимально эффективным способом? Найти ответ на этот вопрос нам помогла методика «Пять почему».

⠀ ⠀

На одном языке

«Пять почему» – методика анализа проблем, созданная японским предпринимателем Сакити Тоеда, основателем компании Toyota. Она позволяет с помощью последовательных ответов на вопрос «Почему?» добраться до первопричины любой проблемы. Изначально методика использовалась для устранения неисправностей производственного оборудования и ликвидации их первопричин. Впоследствии ее взяли на вооружение предприниматели, работающие в самых разных сферах, сделав ее качественным инструментом для решения не только производственных, но и организационных проблем, повышения качества и эффективности работы.

Сегодня правило «Пять почему» в бизнесе применяется в различных модификациях и для решения разных задач. В частности, если речь идет не о том, что случилось в прошлом, а о том, что должно произойти в будущем, – то есть о перспективном планировании – эта методика может быть модифицирована в «Пять чтобы что». В этом случае вы последовательно задаете вопрос «чтобы что?» к каждой формулировке стоящей перед вами задачи. Отвечайте на этот вопрос до тех пор, пока не дойдете до конечной цели.

Проанализировав ситуацию, мы предложили создать на заводе управляющий проектный офис. Руководители проектов должны были контролировать прохождение заказов, став, по сути, связующим звеном между всеми специалистами по продажам, конструкторами, технологами, закупщиками, производственниками и логистами. Таким образом, каждый из процессов контролировался в ERP-системе, а в те моменты, когда заказ требовал особого внимания, рядом всегда находился человек, способный принимать быстрые решения. Работа предприятия понемногу наладилась, причем не только и не столько за счет ERP-системы, сколько за счет масштабных, точно выверенных изменений всего производственного процесса.