Павел Азгальдов – Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе (страница 4)

Недовольны были буквально все: одним не хватало функционала, у других программа категорически не желала работать, третьи никак не могли привыкнуть к изменениям, а четвертые и вовсе считали, что «мальчики-программисты занимаются ерундой» и тешат свои амбиции, заставляя занятых людей изучать никому не нужные новшества.

Мы были шокированы. Новый программный комплекс был однозначно лучше прежнего, нам удалось избавиться от многих неудобств и ошибок, не добавив взамен новых. Так в чем же была проблема?

Не сразу я понял, что ошибка была не в программе, а в общении со стейкхолдерами. Найти общий язык со всеми заинтересованными сторонами – это то, с чего любой руководитель проекта должен начинать работу. Так он сбережет себе и участникам команды массу сил и времени и существенно снизит риск того, что проект в итоге уйдет в стол.

В описанной ситуации мы пытались принимать решения за стейкхолдеров. А вместо этого нам следовало убедить их, что наше решение на самом деле – их собственное. Мы слишком мало задавали вопросов и слишком часто предлагали готовые ответы. А надо было действовать строго наоборот.

⠀

Изнутри

Когда вы предлагаете новаторский проект, следует быть готовыми к тому, что большая часть заинтересованных лиц изначально окажется в оппозиции.

Часть из них побоится, что инновации ударят по их положению в компании, другие испугаются предстоящей дополнительной работы: ведь любые новшества требуют времени к ним приспособиться. Наконец, третьи – те, что постоянно чувствуют тяжесть короны на своей голове и ни за что не желают с ней расстаться – просто убеждены, что стоящие предложения могут исходить только от них.

У вас есть единственный выход: убедить если не каждого из них, то по крайней мере большинство в том, что ваш проект реализуется в их интересах. А для этого придется очень много общаться, выясняя, в чем именно эти интересы заключаются. Не жалейте времени на этом этапе – и вы обязательно сэкономите его на следующих.

Кто-то из читателей уже наверняка подумал: легко сказать – убедите стейкхолдеров в том, что проект выгоден! А как это сделать? Искусству убеждения посвящена масса книг, но почему-то далеко не каждый, прочитав их, становится переговорщиком. Что делать, если не чувствуешь в себе сил воздействовать на мнение людей? Где их взять?

На самом деле, все не так сложно. Любой менеджер в той или иной степени – это специалист по продажам. Чтобы перетянуть на свою сторону стейкхолдеров, вспомните, как действуют продавцы – и применяйте те же приемы. Давайте вспомним самые простые из них.

1. Проблемное интервью

Организуйте общение со стейкхолдерами в формате проблемного интервью. Обсудите сложные вопросы максимально заинтересованно, выслушивая точку зрения собеседника и не пытаясь навязывать ему собственное решение. Вы должны стать «чистым листом», на глади которого фиксируются мысли собеседника. К таким встречам важно хорошо готовиться. Стандартные списки вопросов для работы с возражениями тут не годятся: интервью должно быть максимально кастомизированным. Людям нравится внимание к их мнению, а вы в процессе общения можете наткнуться на интересную мысль или обнаружить проблему, которую изначально не приняли во внимание.

2. «А почему Баба-яга против?»

Даже у самых оголтелых отрицателей есть своя правда, и чем ближе вы с ней познакомитесь, тем больше вероятность того, что найдете зерно истины. А для ваших оппонентов сам факт уважительного отношения к их мнению станет свидетельством того, что, внедряя новый проект, вы ничего плохого против них не замышляете.

3. Демонстрация выгоды

Один из самых распространенных приемов продаж не теряет своей актуальности. По итогам проблемных интервью и последующего анализа вы сможете показать стейкхолдерам, где именно в вашем проекте кроется выгода для них. Причем речь вовсе не обязательно идет о финансах. Возможно, бухгалтер будет рад сэкономить время на расчетах, оптимизировать бюджет своего подразделения, а руководитель высокого ранга – поднять свое реноме в глазах владельцев бизнеса или представителей органов власти. Найти подходящую выгоду вам поможет проблемное интервью, о котором шла речь выше.

4. Мнение эксперта

Люди охотнее прислушиваются к мнению эксперта по любому вопросу, требующему специальных знаний, но на эту роль подойдет не каждый. Здесь важно, чтобы сам стейкхолдер считал человека экспертом и готов был прислушаться к его мнению.

Однажды нам никак не удавалось рассеять сомнения директора нашей компании по поводу одного из проектов. Переговоры не двигались с места ровно до тех пор, пока не выяснилось, что сомневающийся директор когда-то учился азам планирования у Дмитрия Гаврилова, преподавателя Высшей школы технологического предпринимательства Санкт-Петербургского политехнического университета им. Петра Великого.

По удачному стечению обстоятельств Дмитрий был одним из наших экспертов на том проекте. Поэтому все, что нам потребовалось сделать, чтобы убедить директора, – это организовать воскресный курс по планированию для топ-менеджеров компании. Участие в нем и общение с экспертом развеяло у нашего директора всякие сомнения.

Эксперт, пользующийся доверием руководства, может найтись и в самой компании. Нередко бывает, что руководитель консультируется по значимым вопросам с одним из своих заместителей или с кем-то из особо доверенных производственников. Я, к примеру, безоговорочно доверяю своим заместителям – для меня они наивысшие эксперты в своих областях. Среди заказчиков и партнеров также могут быть люди, кредит доверия у которых не меньше. Убедите их в своей правоте, и руководитель даст добро на реализацию проекта.

Вы, наверное, хотите спросить, что в итоге случилось с нашим программным комплексом? Мы вполне благополучно внедрили его к удовольствию практически всех стейкхолдеров. А получилось все просто, почти само собой. Меня назначили руководителем бэк-офиса, и новая должность практически вынудила меня постоянно взаимодействовать с пользователями программы. Плотное общение помогло понять, с какими трудностями они сталкиваются и чего ожидают от нового программного комплекса. Понемногу мне удалось сгладить все острые углы просто за счет эффективной коммуникации.

Выводы:

1. Общение со стейкхолдерами – необходимая составляющая успеха проекта. Начинать его надо еще до вступительной аналитической фазы. Чем раньше и активнее вы приступите к коммуникации, тем больше времени и сил сэкономите в ходе реализации проекта.

2. Люди склонны сопротивляться новому. Постарайтесь понять, чего они опасаются – так вам будет проще развеять их опасения или опереться на тех, кому они чужды.

3. Чтобы привлечь стейкхолдеров на свою сторону, используйте техники продаж. В конце концов, вы же фактически продаете коллективу свой проект. Ваша задача – сделать так, чтобы «клиент» решил «купить» его у вас.

Круги по воде:

как планировать и внедрять изменения

Автор Станислав Кречетов

Возглавив управление крупным и значимым проектом, вы ощутите себя демиургом. Ведь вы даете людям инструменты, которые помогают совершать позитивные сдвиги в компании, а значит – вы меняете мир к лучшему. Это ощущение значимости выполняемой работы и вашего позитивного влияния на мир – одна из самых приятных сторон деятельности управляющего проектом. Но не стоит увлекаться.

⠀

Изнутри

Быть сфокусированным на проекте и внедряемых изменениях вполне естественно. Сложнее бывает обратить внимание на то, что происходит рядом. А между тем, важнейшее свойство любого по-настоящему значимого проекта – его глубокая интеграция в деятельность организации, влияние на смежные и параллельные процессы.

Внедряемый проект не автономен – он изменяет в деятельности организации очень многое. Своевременно предвидеть эти перемены, управлять ими и синхронизировать с реализацией основного проекта – одна из важнейших задач в сфере проектного управления.

Пожалуй, чаще других с проблемой осознания и внедрения параллельных изменений сталкиваются компании, внедряющие в бизнес-практику разнообразные IT-системы. Для большинства представителей российского среднего и крупного бизнеса цифровизация давно стала неотъемлемой частью деятельности. Процесс этот идет, как правило, постепенно: сначала компания начинает использовать специализированное бухгалтерское и налоговое ПО, а затем, по мере роста, переходит к более сложным и многозадачным программным комплексам.

Возможности рынка тут почти безграничны. Системы MRP управляют хозяйственными операциями и материальными потоками, CRM-системы упорядочивают взаимоотношения с клиентами, а ERP-системы приводят в порядок процессы управления в целом. Казалось бы, нанимай специалистов по специализированному ПО, внедряй – и получай дивиденды от роста эффективности бизнеса.

По крайней мере, так это выглядит в теории. Но на практике многофункциональные IT-системы принципиально отличаются от куда более простого финансового программного обеспечения, и нет смысла внедрять их только ради того, чтобы гордиться собственной технологической продвинутостью. Каждая из подобных систем принципиально меняет работу организации. Каждая из них настраивается под потребности заказчика, а значит, на старте вы должны понимать, какие потребности нужно закрыть, какие задачи решить, от каких узких мест избавиться.