Оливер Джеймс – Искусство офисных интриг (страница 43)

Тем, кто работает за пределами своей родной страны, важно помнить, что культурологические особенности отношения к «потере лица» (например, в странах Азии) также играют важную роль в степени заинтересованности в обратной связи. В коллективистских культурах личности обычно стараются получить отзыв на работу всей группы в целом, нежели отдельного индивидуума. Более того, обращение за обратной связью не будет выглядеть как прямой вопрос, который обязательно привлечет нежелательное внимание к личности спрашивающего. В индивидуалистических культурах, предполагающих выделение отдельной личности, например в Америке, исполнители будут проявлять активную заинтересованность в положительных отзывах. Тем временем в условиях коллективистских культур, где основной задачей личности является соответствие общей картине, наиболее востребованной будет информация об ошибках. Эти паттерны также подкрепляются различными определениями «я» в таких культурах. Так, в индивидуалистских культурах «я» зачастую определяется как набор установленных внутренних качеств и как следствие потребности видеть себя в положительном свете. С другой стороны, коллективистские культуры рассматривают «я» как гибкую систему, делая упор на значимости трудолюбия и самосовершенствования. Представителям индивидуалистских культур, работающих в коллективистском окружении, необходимо помнить об этих особенностях, и наоборот.

Представьте себе американского индивидуалиста, пытающегося получить обратную связь от коллеги, являющегося коллективистом из Азии. Обе стороны будут немало смущены возникшим недопониманием. Для выходца из Азии попытка получить отзыв будет выглядеть грубостью и проявлением эгоизма. Более того, вынужденный хвалить, он будет считать, что его сочтут слабым. Тем временем невозможность получить положительный отзыв может разочаровать или огорчить американца (особенно испытывающего проблемы с самооценкой). В обратной ситуации американцы начнут сомневаться в компетентности и вовлеченности выходца из Азии, который будет избегать как давать отзывы, так и спрашивать о них. В результате за ним может закрепиться образ «неудачника».

В идеале необходимо располагать достаточной уверенностью, чтобы быть готовым к положительным и отрицательным отзывам, рассматривая их как возможность роста и совершенствования. Следует избегать защитных реакций на критику, обусловленных как хрупкостью самооценки, так и страхом мнимого унижения перед лицом равных. Также неразумно гнаться за похвалой в попытке раздуть свое эго.

Ведение переговоров об оплате и повышении по службе

Необходимо постараться избавиться от всех иллюзий и трезво оценивать то, чего вы стоите, а также понимать то, как вас оценивает ваше руководство и как далеко вы хотите зайти. В этом плане интересен пример того, как Джузеппе, руководитель подразделения в крупной фармацевтической компании из Главы 8, оценивал свой компенсационный пакет.

По его словам, чем ниже ступень иерархии, тем больше оплата зависит от числовых характеристик производительности труда. С продвижением вверх по карьерной лестнице вводятся все новые и новые системы бонусов и мотивационных программ, связанных с участием в прибыли компании. Обладая групповой функцией (как, например, в его случае – руководство подразделением), вы получаете вознаграждение, обусловленное эффективностью работы всей группы в целом и рассчитываемое, как и доходы акционеров, по схеме: цена акций плюс дивиденды по корзине отраслевых ценных бумаг. В рамках такой, более общей картины личные достижения оцениваются по пяти или шести целевым показателям, определяемым в начале года. Однако установить какие-либо количественные критерии для оценки его работы крайне сложно – как Джузеппе говорит, все сводится к тому, считает ли ваш босс вашу работу хорошей.

За время работы ему доводилось сталкиваться с тем, что боссы использовали разные шкалы для оценки качества работы: от «плохой» до «требующей улучшения» и от «хорошей» до «исключительной». Почти всегда его оценка была в районе «хорошо», почти «исключительно». По мнению Джузеппе, это связанно с тем, что он был не готов «изобретать работу».

Он признает, что в начале карьеры мог использовать эти приемы, чтобы повысить свою оценку. Однако с продвижением по карьерной лестнице он пришел к заключению, что значение имеет только то, к какой категории оплаты его относят, – иными словами, результаты повышения по службе. Так, добиваясь исключительных результатов в более низкой категории оплаты, он получал меньше, чем делая достаточно в более высокой ценовой категории. Таким образом, он сосредоточил внимание на продвижении по карьерной лестнице, а не увеличении компенсационного пакета. По мере достижения верха служебной лестницы коэффициенты, применимые к базовому окладу, могут достигать «совершенно астрономических величин». Хотя он и не достиг самой вершины, но уже на уровне руководителя старшего звена получает достаточную, по его мнению, оплату, которая просто гигантская на фоне заработной платы в среднем по стране.

По мнению Джузеппе, обращать внимание на то, сколько получают коллеги, – пустая трата времени. Так, он был знаком с мужчиной, занимавшим сходный руководящий пост, – это был достойный, приятный, умный и интересный человек – один из его лучших друзей в офисе. Они очень много времени проводили в беседах. Ахиллесовой пятой этого человека была постоянная потребность сравнивать оплату труда: он хотел знать, кто и сколько получает, а также какие компенсационные пакеты кому предоставлены. Джузеппе старался не распространяться на тему того, сколько ему платят, тем временем этот его коллега обожал обсуждать эту тему. Получая больше, Джузеппе старался не раскрывать все подробности своему коллеге. Этот мужчина был относительно молод и не имел детей. Таким образом, избавленному от таких категорий затрат, как оплата обучения, его доходы позволяли ему ужинать в самых дорогих ресторанах, перемещаться только первым классом и покупать самые дорогие автомобили. Тем не менее он чуть не умер от приступа зависти, когда в конце концов узнал, сколько получает Джузеппе. В результате основной темой его бесед стали беспрерывные жалобы на некоторых товарищей в компании, которых, по его мнению, он значительно превосходил. Он хорошо работал и, по словам Джузеппе, «получал неприлично много, чего уж скрывать. Тем не менее, если он не знал, сколько получали люди вокруг, он чувствовал себя несчастным. А когда узнавал, зависть ела его поедом».

По словам Джузеппе, если бы он стал генеральным директором, то ввел бы правило, запрещающее разглашать даже базовую ставку. По его мнению, «есть две причины, заставляющие рассказывать окружающим о размере заработка, – недовольство или желание похвастаться. Честно говоря, я получаю очень много, и мне неинтересно, сколько платят окружающим. Я же могу расстроиться. Сейчас я счастлив и совершенно не желаю расстраиваться».

Что касается обсуждения с руководством уровня оплаты, у Джузеппе есть очень полезный совет: «Обычно люди приходят к начальству обсуждать оплату на этапе, когда уже есть итоговые показатели. Но это слишком поздно. Идеальное время для переговоров об оплате труда наступает посреди года, когда вы можете сказать: «Все идет очень хорошо, и мне хотелось бы получить повышение оплаты, поскольку у меня за последние три месяца не было x, y и z, а также Bloggins внес аванс». Это простой, но эффективный подход, благодаря которому на ежегодное собрание, посвященное вопросу оплаты труда, ваш руководитель придет с более или менее сформировавшимся решением. Таким образом, подготовительную работу надо начинать заранее.

Самым важным фактором, определяющим необходимые действия, является ваша оценка состояния организации, анализ ее действий в прошлом и прогнозы на будущее, а также степень разрыва между официальной риторикой и реальностью. Так, Самюэлю – младшему партнеру в компании – обещали, что часть его оплаты будет равна половине от того, что он приносит в компанию, а вторая часть будет определяться теми вспомогательными функциями, которые он будет исполнять в офисе (информационные системы, секретариат и так далее). Тем не менее на практике обещание не исполнялось. Так, полагаясь на данные обещания, Самюэль заключил новых сделок на 100 000 фунтов, однако оплата составила всего 35 000 фунтов. Когда он указал на расхождение в цифрах на ежегодных переговорах по оплате труда и попросил дополнительных выплат, ему предложили 10 % от его заработной платы, хотя, согласно достигнутой договоренности, заключив контракты на 100 000 фунтов, он должен был получить половину от этой суммы. В результате возник спор, ставший отличным примером того, что вне зависимости от разумности и обоснованности приводимых доводов еще никому не удавалось выиграть в офисном споре. Со временем он понял, что изначально компания планировала следовать установленной системе. Тем не менее, учитывая плачевное состояние и финансовые неудачи, компания была просто не в состоянии исполнять взятые на себя обязательства.

Выявив этот разрыв между декларируемой ситуацией и реальностью, он уже не допустил той же ошибки в следующем году. Он просто нашел себе другое место работы, где сразу получил долгожданное повышение заработной платы. Следует также отметить, что существует одно непреложное правило: те, кто меняет место работы, зачастую быстрее получают желаемое.