Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 27)
Обсуждение
Управление организационными отношениями всегда остается делом профессионалов, а не любителей. Однако, несмотря на его важность, наблюдается следующее: организации прилагают серьезные усилия, чтобы получить доступ к ресурсам, но как только эта часть задачи решена, обслуживание отношений перепоручается менеджерам низшего уровня, подчас не понимающим ценности и значимости своих обязанностей. К сожалению, они не обладают достаточной компетенцией, позволяющей им оценивать важность ресурсов и отношений, которыми им поручено управлять, вследствие чего нередко делают бессмысленную и неэффективную работу, становясь разрушителями периферической нервной системы организации. Они не способны предвидеть потенциальный ущерб от своей низкой результативности и неправильных решений, и это обходится слишком дорого для организации.
Эффективность организационных отношений определяет успех или провал организации. В этом смысле все факторы, влияющие на построение эффективных связей, которые мы только что обсудили, должны учитываться и анализироваться при проведении регулярных ревизий организационных связей. Это все равно что проверять выбранную рыбачью сеть – хороший ли улов она принесла, есть ли в сети дыры и нужно ли ее чистить от мусора и набившихся водорослей, отпугивающих рыбу. Развитие эффективных организационных отношений обеспечивает синергию согласованно действующих факторов и взаимной приверженности партнеров. Занимаясь построением сильных организационных отношений, мы делаем наши организации более сильными, здоровыми и процветающими.
Глава 8
Метаболизм и структура
Организационный метаболизм
В любом живом организме непрерывно протекает незримый, но жизненно важный процесс, называемый метаболизмом. Этот термин происходит от греческого слова
Аналогичный процесс протекает внутри организаций, где все ресурсы постоянно преобразуются разными функциональными подразделениями, и составляет суть всех организационных процессов. Человеческому телу необходим еще и солнечный свет (условие выработки витамина D), запускающий эффективные метаболические процессы. Точно так же любая организация нуждается в энергии, которую она получает из внешней среды. Энергия, которую получает организация из внешней среды, может иметь различные формы. Это всевозможные материальные и нематериальные ресурсы и разные формы социальной поддержки, как бы «разогревающие» внутренний метаболизм. При этом каждая организационная функция поставляет определенные типы «химических веществ», необходимых для усвоения ресурсов и преобразования энергии из внешних источников и внутренних хранилищ. Таким образом, обеспечиваются надлежащее использование ресурсов и стабильное функционирование организации.
Метаболизм зависит от строения и массы тела, а также от потребляемой пищи. И в этом случае у человека и организации есть сходство. Организационный метаболизм определяется структурой, то есть строением и размером организации, а также ресурсами, используемыми в организационных процессах. Таким образом, организации разных архетипов и размеров отличаются скоростью метаболизма, поскольку утилизация соответствующих их природе ресурсов происходит по-разному. Схемы организационных процессов также различны. Возраст организации непосредственно влияет на скорость метаболизма, подобно тому, как различаются интенсивностью обменные процессы у людей разного возраста.
Давайте задумаемся, насколько прекрасны, рациональны и совершенны живые существа! Все они устроены в высшей степени функционально, поскольку любая часть тела каждого из них исключительно целесообразна и эффективна.
Специфические особенности, способности и уникальные качества позволяют им выживать в своих подчас крайне суровых условиях обитания, обеспечивая адаптацию к окружающей среде. Что в этой связи можно сказать об организациях? Если организация устроена целесообразно, то ее структура выглядит органичной и жизнеспособной. Однако если же менеджеры «беспорядочно креативны», это чаще всего оборачивается созданием весьма бесформенной и нерациональной организационной структуры, отражая только странные мечты, но не конкретные цели. В таких случаях неоправданно разросшееся тело организации, перегруженное непродуманными и бесполезными функциями, само по себе требует и потребляет все больше и больше калорий, то есть ресурсов, – иначе его не прокормить. Это не добавляет ценности и не увеличивает прибыль, но лишь замедляет метаболизм в целом и отнимает ценные ресурсы у основных процессов. Попробуйте представить себе симфонический оркестр, главная роль в котором отводится группе ударных, и они размещаются впереди всех! Получается как-то бессмысленно. Но почему-то в организациях менеджеры зачастую так и строят структуру компаний.
В то время когда люди заняты созданием компании, они должны четко понимать, что их задача состоит в группировании и интеграции людей, технологий и информации, то есть всех и вся участвующих в процессе достижения задачи организации в целом. Формальные линии власти и влияния внутри организации определяются организационной структурой, диктующей также роль каждой позиции. Однако структура организации – это не просто количество подразделений и порядков подчиненности, это эффективная компоновка функций, обеспечивающая их надлежащий синтез и использование ресурсов. Организации отличаются структурой в силу разницы их стратегических целей и условий деятельности. Природной аналогией являются кардинальные различия между хищниками и травоядными, а также между обитателями разных климатических зон. Они по-разному устроены, чтобы соответствовать своему назначению. От организаций также естественно ожидать такой структуры, которая отвечала бы цели ее существования и осуществляла все необходимые виды деятельности.
В зависимости от характера стратегической задачи роль различных функций организации может приобретать большее или меньшее значение. Композиция функций и подразделений, созданная с целью обеспечения наивысшей производительности при выполнении специфических организационных задач, может корректироваться в соответствии с изменением задач и целей. Попросту говоря, станете ли вы проектировать гоночный автомобиль с подвеской от внедорожника и вместительным багажником для всевозможной поклажи? Нет, конечно! Это будет автомобиль, представляющий чистую мощь; машина, каждый элемент которой подчинен одной цели – движению на максимальной скорости.
Структурные типы
Размер и масштаб транзакций еще более усложняет процессы создания компании, особенно если речь идет о крупных организационных формированиях с большим количеством филиалов, отделов и подразделений. Единого подхода к структурированию организации не существует по причине огромного количества параметров, таких как цели, процессы, задачи и компетенции, которые основатели и менеджеры пытаются заложить в организационную структуру.
Самый заметный вклад в разработку вопроса организационной структуры внес, пожалуй, Henry Mintzberg (1980). Он предложил свой блестящий и подробный анализ с выделением базовых элементов организации, которые должны быть включены в ее структуру. Согласно предположению Mintzberg, любая организация состоит из пяти базовых элементов:
– Операционное ядро включает всех сотрудников, которые создают базовые продукты и услуги организации или непосредственно поддерживают их производство.
– Стратегическая вершина состоит из главных менеджеров высшего уровня организации и их персональных сотрудников.
– Средняя линия охватывает менеджеров, находящихся на прямой линии формальной подчиненности между людьми из стратегической вершины и из операционного ядра.
– Техноструктура состоит из аналитиков, выведенных из формальной «линейной» структуры, которые с помощью аналитических методов разрабатывают и поддерживают структуру и адаптируют организацию к ее окружению (финансисты, специалисты по долгосрочному планированию).
– Вспомогательный персонал – это группы, оказывающие непрямую поддержку всей остальной организации (например, в типичной производственной компании это юристы, сотрудники PR-отдела, работники бухгалтерии и кафетерия).
Mintzberg (1980) инициировал создание типологии пяти базовых конфигураций организационной структуры: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизионная форма и адхократия. Каждый тип организационной структуры отличается ведущей ролью специфических базовых элементов и координационных механизмов.
Самая маленькая и простая форма называется простой структурой и характеризуется выделяющейся стратегической вершиной, которая выполняет координирующую роль путем прямого контроля, вследствие чего она чрезвычайно централизована. Простая структура типична для мелких организаций, в которых сложно выделить полноценные подразделения. Власть и контроль в них сосредоточены в руках одного-двух владельцев или менеджеров, а внутренние отношения не формализованы. Такой подход отражает быструю и эффективную передачу знаний внутри компании, короткие когнитивные дистанции, гибкость распределения работ и высокий уровень децентрализации. Большинство стартапов строятся по принципу простой структуры.