Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 29)

Логика достижения организационных целей определяет логику схемы производственных процессов. При этом необходимо внимательно учитывать факторы сохранения гибкости и эластичности процессов, что важно в случае возможных изменений. Никому не нужны лишние функции или подразделения, бесполезные и не отвечающие задачам. Подобные подразделения являются не просто организационными рудиментами, пожирающим внутренние энергию и ресурсы, но и органами, резко замедляющими метаболизм. Например, участник опроса из одной из ведущих бизнес-школ, входящей в топ мировых рейтингов, пожелавший сохранить анонимность, рассказал о маркетинговом отделе своей организации, сотрудники которого могут просто забыть о предстоящем мероприятии и не проинформировать о нем своих медиапартнеров. При этом каждый сотрудник отдела ежегодно выезжает в высокий сезон в одну из стран Карибского бассейна под видом деловой поездки, что весьма странно, поскольку в этой бизнес-школе до сих пор не было ни одного студента из этих стран. Этот пример не только убедительно доказывает, что дело не ограничивается недостатком отчетности за свои действия, но и показывает, что подобный структурный орган не производит никаких «ферментов», способствующих утилизации ресурсов, но в то же время делает систему более дорогой и замедляет организационные процессы. Таким образом, его можно считать «паразитом» в плане достижения организационных целей.

Если говорить конкретнее, при разработке схемы организации необходимо тщательно учесть многомерный характер задачи и взаимозависимость всех параметров, таких как рабочая специализация, формализация поведения, обучение и идеологическое внушение, группировка структурных единиц, размер структурной единицы, планирование действий и контроль производительности, средства связи, вертикальная и горизонтальная децентрализация. Внутренние баланс и координация обеспечиваются путем прямого контроля, притирания и взаимодополняющего сочетания сотрудников, стандартизации рабочих процессов, результатов и навыков. Причем необходимо учесть, что такие факторы, как возраст и размер организации, существующие технические системы, деловое окружение и власть, считаются факторами, которые невозможно изменить, как находящиеся за пределами нашего контроля (см.: Mintzberg, 1980).

Когда выработано общее представление о дизайне организации и процессы тонко отлажены, можно создавать полную организационную карту. Любая структура отражает различные управленческие расходы, которые противопоставляются операционной эффективности и сопровождающимся ограничениям. Важно сбалансированно использовать навыки людей, обеспечив при этом защиту положения критически значимых для организации сотрудников – то есть гарантировав присутствие экспертов, обладающих ключевыми знаниями и навыками, благодаря чему обеспечивается уникальность организации. Людей как «носителей» навыков необходимо грамотно расставить по позициям, обеспечивая эффективное и беспрепятственное протекание процессов с минимизацией сомнительных или потенциально проблемных внутренних личностных контактов.

Вопрос распределения власти и эффективной структурной иерархии всегда будет стоять на повестке дня, поскольку приоритеты тоже всегда меняются. Люди склонны избегать ответственности, но для организации жизненно важно определить, кто имеет право принятия решений. Соответственно, становится критически значимым ясное и однозначное распределение ролей. Для этого недостаточно поставить галочки в учетной форме, не задумываясь о последствиях. Это не случайный социальный опрос, но полноценный процесс, предопределяющий, сможет или не сможет организация реализовать избранную стратегию.

Продукт организации никогда не обретет желаемого идеального воплощения, если отсутствует безупречное и безошибочное участие всех подразделений в общем деле. Функциональные отделы играют каждый свою роль в выработке необходимой порции энзима, нужного для процесса метаболизма. Метаболизм можно рассматривать как регуляторный процесс, в котором задействованы все органы. Аналогией является совместное функционирование сердца, печени, желудка, легких и прочих внутренних органов. Они действуют не хаотически, а в рамках закономерного и последовательного процесса, для каждого участника которого определен момент времени, в который он должен выполнить свою работу. В этом смысле возраст организации сам по себе не является причиной структурных изменений, поскольку она уже доказала свою эффективность, – кроме случаев, когда необходимо пересмотреть и восстановить эффективное взаимодействие и синхронное сотрудничество всех функций.

Чтобы стимулировать метаболизм, внутренние барьеры, существующие между функциональными отделами, должны быть настолько низкими, насколько возможно. Необходимо подразумевать, что всевозможные бюрократические заборы и препоны, замедляющие организационный метаболизм, не являются данностью. Они придумываются менеджерами зачастую для оправдания необходимости контроля, но результатом становится замедленный синтез. Возникает ситуация, подобная той, которая происходит, когда жесткое ограничение потребления пищи приводит к анорексии, а не к формам, как у моделей.

Как известно, ничто не появляется из ничего. Мы можем взглянуть на организационный метаболизм под другим углом зрения, используя термодинамический закон сохранения массы в химических реакциях, согласно которому масса всех веществ, вступивших в реакцию, равна массе веществ получившихся. Соответственно, ценность продукта или услуги, произведенных организацией, будет равна ценности задействованных ресурсов и сумме ценностей, добавленных каждой организационной функцией соответственно. В этом смысле структура организации не должна ограничивать функциональные подразделения в их действиях по добавлению их самых лучших способностей и компетенций в общую ценность организационного продукта, то есть максимума того, на что они способны. Если функциональное подразделение не добавляет продукту ценности, тогда будет логичным заключить, что такое подразделение вредит продукту и организации в целом, поскольку забирает часть ценности на себя, неэффективно растрачивая ресурсы.

Критически важно понимать, что метаболизм является стратегическим вопросом, так как является базисом эффективного использования ресурсов и высокой эффективности всех внутренних процессов, что позволяет вырабатывать стратегии, ведущие к выигрышу даже в самых тяжелых условиях.

Глава 9

Синергия функций

Как мы уже отмечали в предыдущей главе, каждый орган отвечает за выработку определенного количества специфичных энзимов, необходимых для преобразования пищи в энергию. Организации также являются сложными организмами, которые не способны существовать без определенных функций, таких как производство, операционная деятельность, продажи, маркетинг, финансы, IT и так далее. Каждое подразделение отвечает за выработку особых «химических веществ» и формирование организационного продукта в ходе процесса производства, что и позволяет организации жить и развиваться вместе с рынком. Каждое подразделение поддерживает этот процесс своими энзимами и по-своему участвует в формировании продукта организации.

Менеджеры любят обсуждать вопрос добавленной стоимости продуктов, производимых их организациями, и само это понятие является для них, в своем роде, священным. При этом нам часто приходится слышать жалобы в адрес неуправляемых айтишников, разговаривающих на странном языке; или саркастичные тирады по поводу неэффективности маркетингового отдела, вечно витающего в облаках и ничего не производящего. К сожалению, рассуждая о важности и сложности повышения ценности продукта, менеджеры зачастую имеют весьма туманные представления о границах, целях и обязанностях различных функциональных звеньев, видя в них подобие неорганизованной группы случайных и неэффективных людей.

Если человек лишается конечности, то тело человека становится неустойчивым. Как следствие, человеку приходится очень много тренироваться, чтобы восстановить умение держать равновесие. Такое же явление мы можем видеть и в организациях. Несоответствующее функционирование одного организационного подразделения грозит вывести из равновесия всю организацию. Способность организации сохранять равновесие и стабильность всецело зависит от беспроблемной и естественной поддержки всех функций, и все они должны работать на обогащение организации ресурсами и наиболее эффективное их использование.

Каждая организационная функция несет прямую ответственность, в том числе и за укрепление внешних и внутренних связей, открывая пути для беспрепятственного потока ресурсов и информации и не допуская блокировки важных «продуктопроводов», которые гарантируют достаточный внутренний поток ресурсов внутри организации. Так, например, сигналы нейронов, поступающие от внешних отношений, должны обрабатываться в соответствии с общей целью организации, а не в соответствии с представлениями и ожиданиями менеджеров какого-то одного подразделения. Всем менеджерам прекрасно известны случаи, когда поставщик отказывается иметь дело с клиентами из-за регулярных задержек оплаты и странных оправданий подобного отношения к себе. Мы часто сталкиваемся со случаями, когда клиенты разрывают контракт по причине многочисленных задержек поставок или их низкого качества, оборачивающегося лишними затратами для них. Не редки случаи, когда пациент дорогой клиники уходит к другому врачу из-за недопустимого поведения регистратора.