Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 26)

«Я безоговорочно доверяю своим поставщикам, но не стану доверять ни одному из клиентов, пока все не будет оплачено, – даже собственному отцу. В доверии этим отдельным группам всегда имеется различие».

Доверия непросто добиться, но его очень легко подорвать обещаниями, которые расходятся с выполнением, ложными заявлениями и неэффективной организационной политикой. Galford и Drapeau (2003) считали непоследовательные организационные сообщения одним из злейших врагов доверия, утверждая, что «будучи одним из самых быстродействующих разрушительных факторов, непоследовательные сообщения могут исходить в организации отовсюду, от высшего руководства до низовых исполнителей. Они могут возникать и вне организации, в том, как она осуществляет коммуникацию со своими клиентами и другими стейкхолдерами».

Доверие хрупко, его легко уничтожить. Разрушенное доверие приводит к резкому повышению транзакционных издержек, повышенным расходам на управление и потере репутации. Клиентская база начинает таять, как мартовский снег, да и количество поставщиков почему-то сокращается. Увы, восстановление утраченного доверия требует больших усилий и расходов.

Взаимные обязательства и обмен одолжениями

Взаимность остается основным правилом любых операций в человеческом обществе во всех странах, которое основано на неписаных правилах обоюдной поддержки и справедливого обмена одолжениями. Ее не зря еще называют принципом обратимости. Взаимность прописана в нашем поведенческом паттерне и является лучшим способом создания мощной сети союзников компании, способных при необходимости оказать ей материальную и нематериальную поддержку. Этот паттерн особенно очевиден в таких традиционных отраслях, как рыбопромысловая или мясоперерабатывающая. Подобные сети контактов можно считать своеобразным якорем, который позволяет организациям противостоять штормам.

Вопрос о временном лаге исполнения взаимных обязательств остается открытым, причем чем ближе расположены организации, тем выше вероятность взаимных операций. Это может быть любая разновидность взаимообмена, например информационный обмен, поддержка в борьбе с конкурентами и так далее. Трансфер ресурсов непосредственно зависит от организационных отношений, через которые этот трансфер осуществляется, и характеризует взаимный обмен и обоюдный вклад, выгодный для обоих участников. Rank, Robbins и Pattison (2010) отметили, что «совместные отношения могут быть стабильными лишь в том случае, если характеризуются выраженными элементами взаимного обмена, тогда как односторонняя передача ресурсов просто не может возникнуть».

Сильные отношения включают в себя, в том числе, и ощущение обоюдной поддержки и взаимности, тогда как более слабые отношения представляют собой, скорее, «формальные» обязательства, которые часто не выполняются. Следовательно, можно сделать вывод, что в организационном контексте обоюдная поддержка и готовность к кооперации являются условиями действенной взаимности, и если отношения сильны, то необходимость в принудительной, или «формальной», взаимности, которая часто наблюдается в слабых отношениях, существенно снижается.

Статус организации

Что такое статус организации? Об этом уже было сказано очень много, но не все менеджеры могут дать четкое определение этого понятия. Magee и Galinsky (2008) объяснили, что «власть, обретаемая кем-либо благодаря контролю ценных ресурсов, перестраивает психологию индивида таким образом, что власть имущий мыслит и действует так, чтобы удержать и приобрести еще больше власти и влияния. Статус, связанный с уважением, которым некто пользуется в глазах других, порождает ожидания в отношении поведения и возможностей, выгодные тем, кто изначально обладает более высоким статусом». Анализ этого положения возвращает нас к вопросу об эффективном контроле над ресурсами, что позволяет увеличить имеющиеся власть и статус, приобретя, таким образом, еще больший контроль над ресурсами.

Традиционно мы считаем некоторые организации обладателями более высокого статуса или ранга в силу исключительных компетенций и контроля над ресурсами, независимо от того, являются они поставщиками или покупателями. Ценность статуса бесспорна и навсегда остается преимуществом в любых обстоятельствах. Это, однако, не значит, что он абсолютно непоколебим. Высокий статус очень активно привлекает новые отношения и контакты в индустрии, но сказывается лишь до первой настоящей транзакции, когда организация должна подтвердить свой статус операционной эффективностью, соответствующей профессиональному калибру высокоуважаемого отраслевого гиганта. При этом необходимо учитывать, что не существует единого стандарта статуса, а есть субъективные понимания этого феномена. При этом статус не всегда имеет положительное значение, и мы сталкиваемся с этим регулярно. Например, управляющий директор строительной компании, обсуждая роль статуса организации, поделился своей историей:

«Мы ведем дела с несколькими „большими парнями“, крупными, даже в масштабах страны. Но в большинстве случаев работа с ними – это просто кошмар, который приносит нам меньше прибыли, чем любые другие деловые контакты. Они ничего не могут сделать нормально и эффективно: ни оплатить заказ, ни скоординировать работу собственных сотрудников, ни оформить платежи или сопроводить проект. Мы работаем с ними только ради масштаба и продвижения, чтобы показать другим, что, раз ведем дела с такими людьми, значит, и сами так же хороши. Однако в последнее время мы обратили внимание, что это отпугивает менее крупных клиентов, которые приносят очень хорошую прибыль, но боятся, что мы столь же недоступны, как и наши крупные партнеры».

Здесь возникает интересная ситуация, так как люди стремятся прежде всего, обратить внимание на организационные элементы, по их мнению, подтверждающие организационный статус, такие как здание, оборудование и месторасположение. Обычно на эти вещи обращают большее внимание на первой стадии установления отношений, которую можно назвать стадией знакомства. Все это прекрасные верительные грамоты, показывающие, что потенциальный партнер на что-то способен. Затем приходит черед действительного профессионализма и наивысшей операционной эффективности. Например, аксессуары, подтверждающие статус, играют разную роль в контексте разных организаций. Производители могут демонстрировать убеждение, что их продукты говорят сами за себя и за организацию, но этот тип организации не сильно зависит от месторасположения, привлекательного офиса или ряда особых материальных средств. Прежде всего, им нужны соответствующие технологии и производственное оборудование. Организации, зависимые от знания, находятся в абсолютно ином положении, поскольку должны доказывать остальным свою исключительную компетенцию, позволяющую иметь все, что потребуется, например дорогие офисы, самые современные компьютеры, дорогостоящее оборудование и другие статусные вещи. Опять-таки, все это работает до тех пор, пока не пришло время выдать реальный результат. Здание и оборудование должны поддерживать не только заявленный статус, но и продукт или услугу, предлагаемые организацией. Мы можем сказать, что, если организация начинает навязчиво демонстрировать то, что она имеет, вместо того, что она может делать, это очень серьезный предупреждающий сигнал о возможном несоответствии статуса действительности, который нужно воспринимать с большим вниманием.

Институциональный контекст и местная культура

Институциональный контекст и местная культура оказывают прямое влияние на схему развития отношений. Организационная экология сильнее всего сказывается на традициях и привычках делового поведения, на развитии и использовании организационных отношений. Самое заметное различие обусловлено тем, действует ли организация в низкоконтекстной или в высококонтекстной культурной среде.

Высококонтекстная культурная среда влечет за собой большую частоту формальных и неформальных транзакций и активное неформальное обсуждение в кулуарах, что играет важную роль в усилении организационных отношений. Низкоконтекстная культурная среда предопределяет формальный и полностью предустановленный характер отношений, редко выходящих за рамки совместного бизнеса и деловых операций. Даже интенсивность отношений здесь отличается от интенсивности отношений, наблюдаемых в условиях высококонтекстной культуры. Высококонтекстные культуры отличаются контекстуальной насыщенностью: способ выражения, стиль коммуникации, каждое слово и мнение в разных ситуациях имеют значение. Например, деловые люди из высококонтекстных культур стараются составить представление о личности партнера, прежде чем заключать сделку, и развивают деловые отношения со значительной степенью эмоциональной и личной вовлеченности.

Роль государства и бюрократической системы должна обязательно учитываться вне зависимости от того, стимулируют они развитие бизнеса или нет в своих попытках контролировать рыночные процессы. Даже если это не влияет напрямую на развитие организационных связей, сложившаяся экономическая структура может стимулировать развитие долгосрочных отношений, как это происходит в развитых странах, или ограничивать развитие связей до выполнения краткосрочных задач, как это наблюдается в некоторых развивающихся экономиках. Сфокусированные стратегии часто считаются неподходящими и даже ошибочными при ведении бизнеса в формирующихся рынках (см.: Khanna и Palepu, 2000; Konovalov и Norton, 2014). Ситуативные стратегии, безусловно, не являются мотивирующими или стимулирующими развитие сильных отношений. В таких случаях на первый план выходят навыки развития отношений, обеспечивающие быстрый доступ к ресурсам и, при необходимости, трансфер испытанных отношений в другую организацию, если в этом есть необходимость.