Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 11)

Доступ к уникальным ресурсам и надежность их поступления, а также организационные компетенции в использовании ресурсов в наиболее эффективной манере определяют успех и высокую компетентность любой организации. Чрезвычайно важно понимать, чем отличаются организации и схемы управления ресурсами. Как подчеркивали Ingram и Yue в 2008 году: «Если менеджеры не способны транслировать уверенное представление о характерной структуре индустрии с точки зрения понимания конкуренции, тогда структура индустрии должна быть ненадежным прогностическим параметром в том, как они должны вести себя по отношению к конкурентам». Попросту говоря, организации различаются архетипами, размерами и операционными принципами, причем три эти параметра определяют организационную форму или типологию. Тип организации определяется ее скелетом, проявляющимся в ее структуре, системах, врожденных способностях, гибкости, функциях и т. д.

Глава 4

Организации тоже становятся старше!

Все организмы проходят определенные стадии жизненного цикла: после стадий младенчества (новорожденных), а затем детства наступает период имаго – переход во взрослое состояние, далее наступает зрелость и, наконец, перед нами ветеран. Каждый период жизни имеет свои характеристики – например сила организации, репродуктивный потенциал, сопротивляемость заболеваниям, компетенции – и требования, в том числе необходимость внешней поддержки, требования к ресурсам и т. д. Как и в человеческом обществе, меняется мера личной и социальной ответственности за свои действия. На разных стадиях жизненного цикла организм особенно восприимчив к разным заболеваниям. Мы не подразумеваем, что детские болезни могут возникать у взрослых людей, а старческие не наблюдаются у подростков, поскольку иммунитет отчасти зависит от возраста и степени зрелости иммунной системы, от того, насколько она способна сопротивляться возбудителям болезни и справляться с угрозой заражения. Например, грипп чрезвычайно опасен для популяций, никогда прежде не сталкивавшихся с этим вирусом, поэтому антропологи проявляют особую осторожность, контактируя с изолированными группами людей, живущих вдали от цивилизации.

Как и от молодого человека, не приходится ждать полной ответственности от молодой организации, которая еще только развивается, едва войдя на новый рынок. Внешние члены совета директоров и старшие консультанты нередко выступают по отношению к ней в родительской роли, что предопределило популярность менторства среди новых организаций, их основателей и руководителей. Это повышает их шансы на выживание.

По мере взросления организации становятся более сильными и независимыми, так как накапливают ресурсы и компетенции. Они приспосабливаются к требованиям своей организационной среды и находят на рынке собственную нишу, постепенно выходя на полную производительность и способность реагировать на изменения, происходящие на рынке. С другой стороны, проблески озарения чаще заметны в заявлениях и действиях новых, молодых организаций, сотрудники которых полны энтузиазма, имеют инициативу и волю покорить высокую, как Эверест, цель – успешное генерирование денежного потока. С возрастом организации становятся косными, их сотрудники обращаются к высшему руководству за любым решением и одобрением каждого действия, что снижает скорость организационной реакции. Таким образом, возраст организации – это важный фактор, определяющийся следующими важными организационными компетенциями:

– способностью организации справиться с конкуренцией и угрозами в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры;

– способностью организации динамично и постоянно адаптироваться к изменениям организационной среды;

– способностью организации оптимизировать транзакции, принимая адекватные решения о том, какие из них должны осуществляться собственными силами, а какие – быть переданы на аутсорсинг;

– способностью создать и поддерживать адекватные и эффективные структуры управления при приемлемых издержках для стейкхолдеров;

– способностью организации оценивать, повышать и проводить мониторинг производительности на постоянной основе.

Выживание организации является результатом целого ряда ее особых компетенций, в том числе потенциала к накоплению, хранению и расходованию ресурсов, необходимых для выживания при различных состояниях рынка. Компетенция, позволяющая откликаться на изменения среды и адаптироваться к ним, зависит не только от активной позиции и опыта, но и от гибкости организации – механизма отклика на запросы, который и запускает процесс адаптации к изменению. Со временем организации, как и живые организмы, утрачивают способность быстро адаптироваться к изменениям, при этом приобретая более высокую организационную инерцию, что объясняется долгожительством (а порой и самоуспокоенностью), оборачивающимся неспособностью поддерживать свое дальнейшее существование.

В современных макроэкономических условиях могут процветать только организации с низкими транзакционными издержками, если только они не занимают высокоспециализированную нишу. Однако способы контроля этих затрат меняются в зависимости от возраста и жизненного цикла организации, а также от природы и наличия организационных ресурсов. Так, едва возникшие и молодые организации следят за каждой копейкой, поскольку имеют зачастую крайне ограниченный бюджет. Со временем, сохраняя контроль за транзакционными издержками, организации начинают более спокойно относиться к расходам на управление. Формальные структуры управления могут быть не по средствам новым организациям, вынуждая их сначала пытаться использовать неформальные системы. По мере роста и развития организация должна кодифицировать эти системы, чтобы в ее разросшемся организме царили единообразие и порядок. Расходы на управление в самом широком смысле (в отличие от просто затрат на обеспечение) могут снижаться, когда все системы выстроены, отлажены и действуют, но по-прежнему требуют постоянного мониторинга. Внешняя среда может потребовать увеличенных расходов на управление, и важно, чтобы организации были способны адаптироваться к ресурсным требованиям и к изменениям. Таким образом, ключевое слово здесь – «эффективность».

На разных стадиях жизненного цикла организации демонстрируют разную результативность в соответствии с уровнем навыков, компетенций, ресурсов и накопленной жизнестойкости. Блестящие результаты в какой-то момент времени не гарантируют, что организация сможет демонстрировать их снова и снова, продолжая добавлять стоимость – со стороны может показаться, что организационный потенциал используется оптимально, если результативность со временем непрерывно растет. С этим моментом и с аспектом управления связана способность организации отчитываться и нести ответственность за все свои действия, включая управленческие и социальные решения, повышение и поддержание результативности. Если команда высших руководителей перестает понимать, что происходит в точке транзакции, то возникает риск почти фатальной ошибки. Нетрудно вспомнить такие примеры в случаях с магазинами с низким уровнем обслуживания. Но есть ли оптимальный возраст, когда организация демонстрирует блестящую результативность при минимальных затратах? Иными словами, какой возраст организации наиболее продуктивен, и зависит ли это от организационного архетипа?

Важность организационных связей

Одна из первых задач любой организации – обеспечить себе доступ к критически важным ресурсам (в том числе людям, способным выполнять организационные задачи) и способность позиционироваться на рынке, предлагая соответствующие продукты. Может оказаться, что решение этой задачи напрямую зависит от формирования первых связей. Стартапы активно ищут партнеров и охотно принимают любые предложения о сотрудничестве, возможно, опасаясь затормозить выполнение организационного проекта. Аналогично поступают молодые люди, считающие всех знакомых друзьями и лишь по мере взросления начинающие различать виды дружеских и приятельских отношений в обширной группе своих контактов. Это еще и фактор, обусловленный культурой, так как культуры отличаются друг от друга формами дружбы и, соответственно, связанными с ними формами обменов.

Как только первые связи установлены и начинают функционировать, члены организации начинают работать над созданием новых связей, добавляющих ценность и сигнализирующих рынку, что организация создает нечто привлекательное. В этот поворотный момент предприниматели могут не только вложить в развитие новой компании энтузиазм и идеи, но и выработать совершенный «навык развития отношений», гарантировав предприятию благополучный рост. Их приоритетом должна стать задача, заключающаяся в том, чтобы как можно ближе подобраться к ресурсам путем формирования прочных организационных отношений.

Чтобы занять наилучшую конкурентную позицию, таким образом обезопасив свой ресурсный поток, можно воспользоваться различными тактиками. Benjamin Hallen (2008), проводивший исследования в этой сфере, рекомендовал развивать связи с высокостатусными организациями и в связи с этим писал: «Аналогичным образом, новые организации, имеющие более опытных и знающих основателей (то есть располагающие большим человеческим капиталом), имеют больше шансов с самого начала установить связи с организациями более высокого статуса. В противоположность мы подразумеваем новую организацию как новую социальную форму, чьи изначальные связи могут напрямую зависеть от первоначальных достижений, что в сравнении с подобными компаниями с большей вероятностью позволяет формировать связи сразу же с высокостатусными организациями. В соответствии с логикой выполнения организационных задач вопрос о том, с кем новая организация завяжет первоначальные связи, зависит от достижений ее основателей после появления организации на свет, а не от того, что основатели совершили раньше или с кем были знакомы прежде».