Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 13)
К данному моменту организация уже выработала необходимый минимум диктуемых спросом компетенций, которые нужно теперь уточнить, усовершенствовать и развить в соответствии со стандартами и нормами рынка. В зависимости от специализации еще от трех до пяти лет потребуется на достижение стадии зрелости, или взрослой организации, переход к которой осуществляется через подростковый период, или стадию имаго. Продолжительность переходного периода связана с жизненными циклами продуктов организации. Например, образовательное учреждение может достичь зрелости – полной аккредитации – только после нескольких последовательных лет работы: лишь тогда, не ранее, оно добьется широкого признания и сможет увеличить набор. Это также период развития иммунной системы, которая состоит из внутренних и внешних организационных систем контроля и внутренних компетенций. Их параметры должны быть установлены основателями и руководителями, поскольку организация до сих пор нуждается в лидерах, которые удерживали бы ее на заданном курсе, пока она не выработает собственные уникальные направление и экспертное знание и не наберется соответствующего опыта.
Основное отличие молодых организаций от зрелых определяется их способностью полностью отвечать за свои действия, и важность этого фактора возрастает по мере того как они обживаются на рынке.
Проблемы молодой организации обычно вызываются следующими причинами:
– неудачная первоначальная стратегия, нецелесообразность которой становится очевидной лишь со временем;
– попытка диверсифицироваться в немногочисленных, зачастую посторонних направлениях бизнеса при отсутствии достаточных навыков или ресурсов;
– быстрая утрата энтузиазма и напора;
– довольство собой или благодушие (самоощущение «плавали, знаем!»);
– непонимание организационных границ, возможностей и компетенций, порождающее неоправданно самоуверенное поведение;
– болезни роста, например, нехватка ресурсов, попытки шагать «слишком широко»;
– медленное формирование организационных отношений и недостаточное внимание к их развитию.
Безусловно, можно найти несколько примеров, когда молодые организации удачно проходили этот этап даже при таких проблемах, однако для большинства молодых неопытных организаций это почти гарантированный рецепт непоправимого бедствия!
Вечные подростки, или поддерживаемые организации
В то время как многие организации на пути к подростковому возрасту получают одни и те же травмы, некоторые на этой стадии столкнутся с особенными трудностями и даже, как в знаменитой песне «Hotel California», которую пели
Larry Greiner диагностировал пять стадий организационного роста, аналогичных предложенным мною, но без биологических параллелей. Третья стадия его классификации характеризуется рыночной экспансией и ростом значимости индивидуальности вследствие делегирования полномочий. Эти признаки мы можем наблюдать и у подростков у многих биологических видов: ребенок утверждает свою индивидуальность и способность к самостоятельному существованию. Тем не менее некоторые дети, даже миновав подростковый возраст, так и не могут перейти к фазе независимого существования по ряду причин, связанных с их физическим состоянием и особенностями развития. Видим мы и примеры организаций, которые с самого начала пользовались поддержкой основателей и сохраняют эту поддержку навсегда. Основатели не просто вкладывают в эти организации первоначальный капитал, но и поддерживают их продолжительное время, а все ресурсы, необходимые на «детском» этапе структурного развития, предоставляются владельцами. Оборотной стороной становится неспособность организации самостоятельно себя обеспечивать и ее «зависание» в вечном отрочестве, когда ей, возможно, и хочется «выписаться из отеля», как герою песни, но вот «уйти» не удается.
В качестве примера можно привести аффилированную с государством организацию, скажем, специализированную строительную компанию, занимающуюся очень специфическими военными заказами и проектами и вследствие этого крайне зависимую от одного клиента, или дочернюю компанию крупной транснациональной корпорации, созданную под единственную задачу, предполагающую интенсивное использование определенного ресурса.
Такие организации существуют до тех пор, пока основатели продолжают снабжать их ресурсами. Как только эта поддержка прекратится или сильно ослабнет, они погибнут, если не сумеют создать и развить отношения, позволяющие привлекать достаточно ресурсов для независимого дальнейшего существования. Самая страшная, смертельная угроза для них – остаться без ресурсов, впрыскиваемых извне, то есть без материальной поддержки. Этот феномен можно наблюдать в изолированных организациях, а также в изолированных бизнес-подразделениях, созданных крупными организациями. Их первоначальный рост надежно обеспечен стартовым капиталом, кредитами, средствами производства, гарантированными заказами и другими средствами формальной и неформальной помощи. Они имеют специализированный целевой рынок и, соответственно, узкую нишу. Как только ресурсы заканчиваются, такая организация терпит крах.
Зрелые, или взрослые организации
Популярные издания утверждают, что люди социально взрослеют в разном возрасте, причем иные и на пятом десятке продолжают вести себя как дети. Это заключение подтверждается фактами поведения некоторых персон, устраивающих публичные истерики, чтобы получить широкий медийный охват. Организации также должны повзрослеть через определенное количество лет. Однако за исключением вышеописанных «вечных подростков» организации, в отличие от людей, не могут просто взять и остаться новыми или молодыми, потому что если они не сумеют повзрослеть и обрести способность самостоятельно получать ресурсы, достаточные для роста и обновления, то не сумеют и выжить.
Это именно тот возраст, когда организации располагают обильными ресурсами и положительным денежным потоком, зрелыми внутренними системами и структурами, а также индивидуальными и управленческими навыками, развитыми до уровня мастерства. Они выдержали ряд испытаний и проверок реалиями рынка и доказали свою жизнеспособность, рентабельность, эффективность и контролируемость. Их мозг, внешние отношения и функциональные органы идеально приспособлены к достижению организационной цели, как хорошо смазанный механизм. Если у молодых организаций не всегда очевиден организационный дух, то в этом возрасте он полностью проявляется и однозначно отражается в стратегии и действиях. Именно сейчас материальные и нематериальные ресурсы и организационные компетенции обретают подлинное единство, создавая новые ресурсы и компетенции, что также является отличием от менее зрелых организаций.
Однако немногие организации, относящиеся к одной возрастной группе, сумеют благополучно пройти эту стадию и выжить. Преуспеют в этом те, кто хорошо знает свои рынки, в совершенстве изучил своих конкурентов, так что каждое их действие будет активно осмысливаться соперниками и менее крупными последователями. Они будут находиться в ситуации охотников-собирателей и научатся ставить ловушки и устранять врагов. Несмотря на внешнее впечатление идеального здоровья и силы, компании этой группы сталкиваются со следующими типичными проблемами:
– усиление формализации и внутренней бюрократии, что может повлечь замедление скорости принятия решений и ослабление внутренних организационных связей;
– мегаломания – чувство превосходства, застилающее глаза и мешающее адекватно воспринимать внешние реалии;
– растущий отрыв лиц, принимающих решения, от действительных требований рынка;
– сосредоточение на более прочных организационных отношениях и игнорирование относительно слабых уз – компания утрачивает способность поддерживать такой же темп роста, как в прошлом, и забывает о необходимости постоянной адаптации;
– конфликт культурных и архитектурных кодов, когда общепринятые представления заменяются жесткими процедурными правилами, нередко ограничивающими действия и развитие и наносящими вред.
Старые организации
Трудно с точностью установить, когда организация становится старой, но такие симптомы, как высокий уровень инерции, замедление процессов, усиление внутренней бюрократии и невнимание к показателям способности компании продолжать деятельность, могут свидетельствовать о неблагополучии. Это так же, как и у людей, которые стареют в разном возрасте – одни остаются молодыми в преклонные годы, другие и в 24 года кажутся стариками. Так и организации, например религиозные, могут существовать столетиями или даже более тысячи лет.
Старые, заслуженные организации знамениты тем, что являются практически непотопляемыми. Это впечатление обычно объясняется их статусом, репутацией и всеобщим признанием. Однако и они страдают от высокого уровня организационной инерции и затянутых внутренних процедур, сказывающихся на способности адаптироваться, создавать новые отношения и обслуживать существующие. Kim, Oh и Swaminathan (2006) объясняли, что «изменения, происходящие в организационных связях, можно считать своеобразным типом организационных изменений, и, таким образом, структурная инерция более старых и крупных организаций может снизить скорость исчезновения старых связей и создания новых отношений в меняющейся организационной среде. Старой организации, имеющей традиции прочных трудовых отношений, накопленного опыта сотрудников и процедур, ставших рутинными, бывает трудно заменить существующих партнеров новыми, поскольку такие изменения нередко требуют высокого уровня приверженности и значительных ресурсов. С увеличением размеров организация может столкнуться со сложностями в координировании деятельности большого числа подразделений и управлении иерархическими комплексами связей и отношений между людьми и подразделениями. Растущая сложность осложняет согласование различных интересов отдельных людей и групп при попытке найти новых партнеров для основных видов деятельности. Таким образом, можно ожидать, что сети организационных связей более старых и крупных организаций обладают большей степенью сетевой инерции».