Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 10)
Организации, аффилированные с государством
К числу организаций, аффилированных с государством, относятся правительственные ведомства, госучреждения, организации с участием государственного капитала и т. д. Их отличительная черта – это наличие надежного финансирования, которым они обязаны распорядиться до начала следующего сметного периода, они зависят от действующих в государстве принципов распределения бюджета и бухгалтерского учета. Следствием этого нередко являются резкие изменения стратегий принятия решений под конец финансового года. Поскольку они являются государственным инструментом, на них не распространяются те же требования к финансовой прозрачности и отчетности, что действуют в отношении организаций остальных архетипов, так, например, деятельность благотворительных организаций зачастую очень жестко регулируется во избежание мошенничества и легализации незаконных доходов. Организации, аффилированные с государством, занимают привилегированное положение и располагают практически неограниченным доступом к ресурсам. Они почти или совершенно не несут ответственности за результативность своей деятельности, и низкие результаты во многих случаях не влекут за собой никаких санкций. Следствиями подобной бесконтрольности являются и низкая прозрачность принятия управленческих решений, и высокая степень инерции в силу нежелания меняться иными способами. Значительное внимание общественности, кроме того, может приводить к политизации вопроса штатной численности таких организаций, что также снижает эффективность. Казалось бы, функционировать в условиях привилегированного положения очень просто. Однако аффилированность с государством означает зависимость от бюджета со всеми вытекающими отсюда факторами неопределенности. Например, стихийное бедствие может мгновенно поглотить миллионы, а восстановление ущерба займет годы.
На Земле невозможно найти ни одного идеального мегаполиса или небольшого города, где бы организации, аффилированные с государством, не сталкивались с серьезными проблемами. Управление ими – крайне сложная задача для менеджеров. Следует также учитывать, что государство само по себе является огромной и чрезвычайно многоуровневой организацией.
К сожалению, государственные организации зачастую забывают (и это не зависит от страны), что у них есть несколько ключевых задач, а именно: создание условий для развития и стимулирование роста организаций всех остальных архетипов и обеспечение безопасной и комфортной жизни граждан. Фокусируясь на освоении бюджета, государственные управленцы попросту забывают об этих задачах, тем самым ослабляют организации, аффилированные с государством.
Операционные принципы
Организации можно классифицировать не только по архетипу, но и по способу использования ресурсов в своей операционной стратегии, то есть операционному принципу использования ресурсов. Все организации находятся в соответствующих ресурсных пространствах и стремятся занять свои фундаментальные ниши. Фундаментальная ниша – это зона ресурсного пространства, в которой организация может выжить «сама по себе», то есть откуда она получает достаточные ресурсы. Ресурсное пространство не является однородным, так как его параметры определяются характеристиками потребительского спроса. Основное пространство в центре ресурсного пространства занимает так называемый стандартизованный потребительский спрос, и периферия ресурсного пространства определяется более специфичным спросом потребителей, желающих получить что-то более уникальное.
Ресурсное пространство отражает требования к качеству и наличию ресурсов, необходимых для производства соответствующих товаров и услуг. При этом ресурсное пространство находится в постоянном движении, так как меняются человеческий спрос, технологии, используемые ресурсы и материалы.
Звучит не совсем понятно? Представим себе рынок в виде плоской стены, по которой разбросаны ниши или углубления. Если ниша защищена, конкуренция слабеет. Многие организации стремятся занять свою нишу. Однако если стена начинает перестраиваться и приходит в движение, меняя свою форму и динамику, то с изменением динамики и структуры рынка ниши могут исчезнуть (см. также: Dobrev, Kim and Carroll, 2002).
Возникает вопрос: кто же занимает эти ниши и по какому принципу? Где можно купить билет в центре фундаментальной ниши? Центр ресурсного пространства, который характеризуется массовым, стандартизованным спросом, занимают организации-генералисты. Им нужно много места, и они занимают широкую нишу. Генералисты могут приспособиться к различным условиям и изменениям организационной среды, лишь бы эти изменения отражали изменения, происходящие в их фокальном ресурсе – населении со среднестатистическими потребностями. Например, производители 5 % пива или автопроизводители стандартных автомашин («Toyota»). По своей сути генералисты – это мастера на все руки.
Удовлетворением потребителей со специфичными пожеланиями и потребностями занимаются организации-специалисты. Специалисты имеют узкую фундаментальную нишу и могут адаптироваться только к определенным условиям среды. Их конек: удовлетворение специального спроса, как производство автомобилей для покупателей с особыми пожеланиями («Lotus») или 9 % пива.
Согласно данному подходу, пока структура рынка или индустрии остается стабильной, организация продолжает повышать свою ценность. Если же она является зависимой от месторасположения, изменение деловой среды будет диктовать ей характер изменения операционных схем и использования ресурсов, обрекая ее на смерть или пересматривая шансы на выживание. В случаях, когда среда меняется непредсказуемым образом, организации-генералисты демонстрируют более низкий уровень смертности, чем организации-специалисты. Хотя можно сказать, что генералисты застряли в центре рынка (или, возвращаясь к нашему сравнению со стеной, можно сказать, что они находятся на открытом пространстве), однако у них есть свои преимущества на рынке, которыми можно воспользоваться для увеличения ценности своих продуктов. Организациям-генералистам не приходится ничем поступаться ради этих преимуществ, поскольку конкурентоспособная позиция позволяет им собирать «низко висящие плоды» как результат такого конкурентного преимущества.
Напротив, организации-специалисты, как хозяева специализированных ниш, должны предложить рынку нечто новаторское, особенное и обеспечить определенную дополнительную отдачу, что поможет удовлетворить максимальные потребности клиентов. Таким образом, организации-специалисту нужно быть готовой делать больше прочих как в производстве, так и в завоевании удовлетворенности потребителей. Генералисты и специалисты пользуются ресурсами и условиями деловой среды по-разному и с разной эффективностью. Как отметили Hannan и Freeman в 1977 году, «разница между специалистами и генералистами заключается в том, что определенная манера использования ресурсов обеспечивает процветание организационной популяции с точки зрения эксплуатации среды, окружающей организацию и тем самым принимающей на себя риски, связанные с изменениями окружающей среды. В этой ситуации генералисты соглашаются на пониженный уровень использования ресурсов, предлагаемых организационной средой в обмен на большую защищенность».
Впрочем, в некоторых любопытных случаях граница между специалистами и генералистами становится менее четкой. Существует несколько интересных примеров, когда организации-генералисты одновременно являются и специалистами, особенно в случаях, когда учитываются другие факторы, например, географическое месторасположение, культурный или политический контекст. К примеру, Русская православная церковь (РПЦ) занимает центральное положение на рынке России и ряда сопредельных государств, неизменно оставаясь сильной организацией-генералистом в этом регионе. Однако анализ присутствия РПЦ в других странах, таких как США, Великобритания, Япония, Бельгия, Франция и Германия, однозначно свидетельствует о специализированном характере, поскольку на этих рынках она занимает очень узкую нишу. Из-за нехватки ресурсов, а именно фокального ресурса, РПЦ должна по-разному действовать в разных средах, чтобы использовать все наличествующие ресурсы самым эффективным образом.
Поэтому специалисты стремятся завязать и сохранить более прочные организационные отношения со всеми своими партнерами, особенно с поставщиками и клиентами. Они гораздо лучше универсалов умеют «выжать» все возможное из доступных ресурсов, поскольку были вынуждены выработать соответствующее экспертное знание использования доступных ресурсов, чтобы выжить в своей нише. И наоборот, организации-генералисты меньше заботятся о развитии надежных связей, так как они располагают более обширными источниками ресурсов, и необходимость замены некоторых партнеров или клиентов не составляет проблемы.
Можно взглянуть на тот же вопрос под другим углом. Организации-специалисты что-то дают рынку, в то время как генералисты все время с него забирают, а последняя группа организаций, о которой необходимо упомянуть, бродит по нему в поисках не взятых никем лакомых кусочков или остатков. Последний тип операционных стратегий характерен для организаций-падальщиков. Центральные и близкие к центру рыночные позиции заняты крупными генералистами. Как следствие, мелкие генералисты оказываются выдавленными на периферию рынка. Они вынуждены питаться крохами со стола крупных фирм, и им только остается осваивать малоперспективные рынки и отбракованные ресурсы. Эти остатки используются падальщиками для строительства их собственной организационной структуры. Падальщики стремятся извлекать ценность, а не инвестировать в нее, они слабо встроены в организационную среду, что означает малое количество лояльных партнеров. Отношения важны для падальщиков лишь постольку, поскольку позволяют воспользоваться подвернувшимися преимуществами, затратив минимум ресурсов, так как следующая сделка не гарантирована.