Николай Молчанов – Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер (страница 68)

Кстати, почему люди вели себя лучше под картинкой с изображением глаз? А не носа или ушей? Или человека в целом? Потому что глаза, по мнению Цицерона и Льва Толстого, зеркало души?

Скорее потому, что они главный объект выборочного внимания. То, на что мы смотрим сразу. Они сигнализируют, что перед нами другое живое существо. Хотите привлечь внимание – изображайте глаза. Их рисуют даже на спинах коров в Ботсване(хищники африканский саванны нападают из засады, ну а какая засада, когда на тебя так внимательно смотрят?).

Тщательнее всего за собственным поведением люди следят в присутствии детей, поэтому иллюзия «детского присутствия» оказывает двойной благотворный эффект. Шридхари Дезаи в серии экспериментов выяснила, что, если в комнате присутствуют игрушки, люди лгут почти на 20 % реже, чаще вспоминают о социальной ответственности и демонстрируют большую щедрость. Так что при озвучивании цены рядом с точкой оплаты или в переговорных комнатах – используйте эффект плюшевого мишки.

Верно и обратное. Если люди думают, будто на них никто не обращает внимания – они нарушают запреты или выдают некачественный результат. Доказательство можно найти, заглянув в раковину на офисной кухне. Если сотрудники компании пользуются одинаковыми корпоративными кружками, в мойке наверняка окажется грязная посуда. Ведь тогда виновника обнаружить невозможно. А значит, кто-то будет хитрить.

Наличие общественного контроля повышает производительность.

Чтобы добиться нужного поведения сотрудников, им, равно как и покупателям, стоит показать, куда двинулась «толпа».

Хотя в большинстве случаев сотрудники компании и так находятся под пристальным вниманием коллектива, который обсуждает их поведение в курилке и на кухне. И в силу присутствия этого постоянного добровольного общественного контроля угроза существования бездельников не столь велика, как того опасаются некоторые руководители.

В общем, руководствуйтесь фразой, которую приписывают Наполеону I Бонапарту: «Поставьте мошенника у всех на виду, и он будет действовать, как честный человек».

Итак, команда подобрана. Теперь осталось замотивировать ее участников на достижение нужных вам целей и, собственно, поставить эти цели.

Мотивация и цели: куда и зачем бежать

Психология зарплаты

Все читали «Тома Сойера»? С одной стороны, красить забор – фантастическая привилегия. С другой, руководители непоколебимо убеждены, что люди работают за деньги. Конечно, за деньги. Но, застревая исключительно на зарплате, компания, по сути, покупает своих работников. Платит за нехватку лояльности.

Причем сами сотрудники, отвечая на прямо поставленный вопрос о том, что является наиболее важным на работе, обычно ставят оклад отнюдь не на первое место. Конечно, мы хотим, чтобы нам платили. Но еще нужен баланс дом-работа, хорошее руководство, ощущение собственной значимости, наполненность действий смыслом и общая удовлетворенность. В общем – желаем с удовольствием ходить в офис, где проводим большую часть жизни.

Деньги нужны для удовлетворения базовых потребностей. Когда нам предлагают награду, в голове сразу зажигается сигнал: «Ага. Значит, задача неинтересная, и просто так я бы не стал ее делать». К тому же если предложить много, то в следующий раз дать меньше – не пройдет. К наградам привыкают. Заплатите – и для вас больше ничего не сделают бесплатно.

Великолепный полевой эксперимент провели в центре донорства Швеции. Одной группе людей сообщили, что сдача крови – добровольное дело каждого и никак не оплачивается. Вторым сказали, что за сданную кровь они получат по 50 крон. В первой группе кровь сдали 52 % респондентов. Во второй – 30 %. Предложение денег сократило число доноров, потому что ушел внутренний стимул. Вместо «хорошего поступка» донорство стало способом заработка, а предложенных денег показалось мало.

Материальные стимулы всегда проигрывают внутренним. Еще один замечательный эксперимент из центров дневного ухода за детьми в Хайфе. Учреждения закрывались в четыре часа дня. Одна из проблем – убедить родителей забирать детей вовремя.

Классическое решение – грозить кнутом. Родителям сообщили, что теперь за опоздание их будут штрафовать. Результат не заставил себя ждать: количество нарушений выросло в два раза. Потому что раньше работал социальный фактор: «неудобно, подвожу другого человека». После введения денежного стимула все превратилось в чистую сделку – за несколько шекелей можно оставить ребенка в детском саду подольше.

Если платят меньше среднего по рынку, это раздражает.

Но из этого не следует обратное – что большие гонорары ведут к росту продуктивности.

По сути, вознаграждение формирует лишь одну вещь – временное послушание. Как только подкрепление заканчивается, люди возвращаются к привычной модели поведения. И самое опасное – деньги убивают внутренние стимулы. Это относится не только к зарплате, но и к любым видам материального стимулирования: купонам, постоянным дисконтам и т. п.

Зарплата слишком часто превращается в факт передачи денег за физическое присутствие на работе. Отсидел 21 раз по 9 часов – конверт. Но даже если оклад растет, увеличения стараний со стороны работников не происходит, в лучшем случае – временно. Потому что в голове человека сидит мысль: «Я работаю, потому что мне платят».

Платите столько, чтобы отвести фокус от денег. Дальше достижению целей компании должна способствовать внутренняя мотивация, которая является возобновляемым ресурсом.

Деньги и мотивация

Стандартная ситуация: мы ходили, трясли CV, доказывали профпригодность. И вот получили работу. Сперва бегаем, фонтанируем идеями, пытаемся принести пользу. А потом успокаиваемся. Жизнь входит в привычную колею. Отработал, встал, ушел. Заедает быт. Аналогичная картина и в личных отношениях.

У животных похожие проблемы. Вот многие птицы моногамны[49]. А им-то легко с друг другом всю жизнь? Когда рождаются птенцы, дел выше крыши, птицы, как сотрудники в кризис, все в работе. Скучать и думать некогда, вкалываем на пределе сил. Но вот сезон выведения птенцов закончился. Дети улетели. А партнер остался.

Поэтому у птиц существуют специальные ритуалы, направленные на поддержание взаимоотношений пары в сложные периоды. Например, торжествующий крик, парное пение серых гусей. У человека совместное занятие глупостями тоже способно вдохнуть жизнь в отношения.

А руководство компаний полагает, что зарплаты достаточно для поддержки того же уровня энтузиазма, что и в конфетно-букетный период испытательного срока. Многие эйчары сплачивающим стимулом считают корпоратив, состоящий из полуторачасового прослушивания речи ГД.

О том, как заново пробудить мотивацию сотрудников, написаны десятки книг. Но большинство компаний их игнорирует или выполняет исключительно для галочки. А жаль. Нужны специальные, разработанные внутри компании ритуалы, направленные на возобновление мотивации.

Денег недостаточно. В эксперименте Дэвида Розенфельда и Роберта Фолгера испытуемые составляли слова из букв. Одним платили за результат – сколько всего слов придумают. Другим – за качество, насколько их результат окажется выше среднего уровня. После эксперимента, как бы случайно, участников оставили наедине с игрой. Продолжали играть – уже просто так, без оплаты – те, кому платили за качество, а не за количество их труда. Аналогичные результаты получились в исследовании Эдварда Деки и других.

Осторожнее с наградами, когда в следующий раз станете предлагать себе или кому-то еще материальные стимулы за снижение веса, бросание курить и т. п.

Миф, что если сотрудникам платить больше, то вырастет их мотивация и удовлетворенность, необыкновенно живуч. Во многом потому, что активно поддерживается консультантами. Для них всяческие изменения, внедрения новых систем вознаграждения и премирования – хлеб насущный. Да и руководству такой подход близок – поменять подход к оплате труда значительно легче, нежели изменить культуру организации, способы выполнения работ, уровень доверия к руководству и т. п.

Но мотивацию, а заодно и результативность, эффективнее увеличивает радость от собственных, да еще и официально признанных достижений. Награждайте за способности и старание, а не за норму выработки или производительность.

Ясная незыблемая цель

Если в компании нет «духа стартапа», то даже замотивированные сотрудники обычно просто хорошо выполняют свою работу. Сподвигнуть их на достижение каких-то прорывных результатов сложно. «Повысим продажи на 17 %!» В подавляющем большинстве случаев, если продажи вырастут на 15 % – все воспримут это нормально. Ну а если рост составит 18,5 %, прыгать от радости тоже не будут. Стандартные цели воспринимаются рядовыми сотрудниками примерно так же, как стратегическое видение или миссия компании – набор буковок для наполнения сайта.

Однако отсутствие ясной и конкретной цели ведет к тому, что каждый сотрудник руководствуется собственной логикой или настроением. В результате вместо линейного развития компанию дергает в разные стороны. Например, появляется недовольный клиент. Оставив действия на откуп менеджерам, компания получит ворох разнообразных последствий. Покупателям будут хамить в ответ, направлять из одного кабинета в другой или, наоборот, немедленно решать их проблему в ущерб интересам бизнеса.