Николай Молчанов – Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер (страница 70)

Однако в подавляющем числе случаев, тех, что видел я, для изменения поведения человека или группы используют два метода. Пряник или кнут. Ну и российская специфика – когда пряник засохший и им тоже бьют.

И ведь нельзя сказать, что эти два метода настолько уж эффективны. Но они такие простые. Такие понятные. Только помните: когда мы видим кнут или пряник, мы и думаем соответственно о кнуте или прянике.

Компания же обычно хочет, чтобы сотрудник думал о достижении конкретной цели, выполнении поставленной задачи.

Скажите, вы хорошо справитесь с работой, сидя под дулом пистолета? Думая о проекте и одновременно о том, как прокормить семью и детей? Человек способен сосредоточиться на решении рабочих вопросов, только когда чувствует безопасность. Темы, связанные с работой, с точки зрения мозга, носят второстепенный характер. Пока нас тревожат вопросы статуса, неуверенности в будущем, несправедливого отношения – эффективно обдумывать задачи бизнеса мы не сможем.

Одна из профессий, где предъявляются чрезвычайно высокие требования к внимательности и ответственности сотрудников, – авиация. Так что возьмем на вооружение методы летчиков.

Допустим, мы управляем пассажирским самолетом. Лететь долго, работает автопилот. Чтобы не было скучно, можно поболтать с напарником о политике или футболе, посплетничать о знакомых. Хотя нет, нельзя.

Точнее, даже не так – до высоты в 3000 метров нельзя, а вот потом можно. Это правило «стерильной кабины», еще в 1981 году введенное Федеральным управлением гражданской авиации США. Причина – результаты расследований авиакатастроф, которые показали, что одной из их причин стали разговоры экипажа на темы, не связанные с полетом.

Человек не слишком усидчив. Угроза кнута или жажда пряника может отсутствовать, но вокруг все равно постоянно возникают посторонние факторы. Работа требует раздумий, концентрации, и мозг, стремясь сэкономить энергию, настойчиво подсовывает возможности прекратить вредный, с его точки зрения, рабочий процесс. Поэтому мы постоянно отвлекаемся: то ВКонтакте проверить, то Telegram пискнул, то письмо пришло. Да и вообще – хочется выпить чаю, зовут курить. Одна из основных причин того, почему мы с радостью хватаемся проверить звякнувший телефон, – работать сложно, и мы бессознательно ищем причину, чтобы отвлечься.

Отвлекаемся мы часто, причем в ущерб своим же целям. Представьте, что сбылся худший кошмар современного человека. Все наши персональные данные за последний год раскрыты. Выпотрошена история интернет-браузера, даже та часть, которую мы старательно стирали. Сколько процентов из всего массива найденной информации будет посвящено целям, которые мы считаем главными в своей жизни? Особенно в сравнении с долей времени, уделенному серфингу в интернете?

Мы редко строим планы смотреть сериалы, ходить в магазины, заказывать еду, читать развлекательные сайты. А тратим время именно на это. Глобальные вопросы легко перебиваются срочными малозначимыми задачами, которые подкидывает жизнь. Или руководство.

Тут должен быть вывод. Или простой совет. Но его нет. Пожалуй, единственный вариант – изменить окружающую обстановку так, чтобы максимально заблокировать сигналы внешнего мира. Закрыть браузеры, убрать телефон в ящик. Изменения в среде обитания менеджеров дадут больший эффект, нежели воззвания к совести сотрудников.

Желание забиться куда-нибудь с ноутбуком, чтобы никто не отвлекал, и спокойно выполнить работу, возникает у многих.

«Стерильная кабина» нужна. Но создать такую кабинку самому сложно. Задача по формированию эффективной рабочей среды ложится в первую очередь на руководство.

Одна из задач лидера – ограждать сотрудников от внешних влияний. Не только от звонков телефона, но и от собственных внеплановых поручений, просьб сотрудников соседних отделов, мыслей о личных проблемах и т. д.

Главное условие эффективной среды обитания менеджеров – не столько физический, сколько психологический комфорт.

Закон Йеркса-Додсона

Представьте – вы стоите с друзьями на спортивной площадке. Общаетесь и лениво кидаете мячик в баскетбольное кольцо. Порой попадаете. Вдруг перед вами появляется личная баскетбольная фея и предлагает сто долларов, если в следующих пяти бросках вы покажете чуть лучший, нежели обычно, процент попаданий.

Скорее всего, ваши результаты немедленно улучшатся. Тогда фея делает следующий ход: за тот же процент успешных попаданий предлагает полмиллиона долларов. И вот теперь вероятность того, что будут смазаны вообще все броски, что результат окажется даже хуже, чем обычно, – крайне высока.

Это закон Йеркса-Додсона. Интуитивно он понятен. Если мотивация чересчур высока, а тем более запредельна – люди начинают нервничать. Впадают в ступор или ажитацию и допускают детские ошибки. Закон доказан многочисленными экспериментами. Но в бизнесе о нем забывают.

В продажах большинство компаний сталкиваются с проблемами левого конца шкалы: покупателю безразличны и компания, и продукт, мотивация купить низка. Хотя я встречал и проблему избыточной мотивации, особенно на рынках B2B. Как правило, она происходит вследствие тирании выбора – на клиента вываливают огромное количество информации о рынке, альтернативах, последствиях и т. п. В результате покупатель начинает колебаться между различными вариантами и вместо быстрого принятия решения передает вопрос по инстанциям.

При управлении людьми закон Йеркса-Додсона встает во всей красе. Менеджеры склонны либо к попустительству, либо к жесточайшему прессингу подчиненных.

Правильно: держать сотрудников в точке оптимума мотивации – примерно 7 баллов по 10-балльной шкале.

Поэтому важна атмосфера, которую создают компания и руководство. То, что называется «корпоративной культурой». Только вот на изменение корпоративной культуры требуется продолжительное время, и в первую очередь изменения должны коснуться поведения топ-менеджмента.

Поддержка статуса

Еще Евгений Петров заметил: «Когда редактор хвалит, то никого кругом нет, а когда мямлит, что плоховато, надо доработать, то кругом толпа, и даже любимая стоит тут».

За сотню лет поведение начальства особо не изменилось. И, кстати, не изменится в будущем. Потому что это – о статусах. Статусы – игра с нулевой суммой. Если кто-то выиграл – значит, кто-то проиграл. Когда босс хвалит сотрудника при всех, у начальника возникает слабое ощущение, что его статус снижается. Ну а если ругает – наоборот.

Снижение статуса – это ощущение социальной боли, которая, в отличие от физической, имеет один неприятный недостаток. Если нас стукнули – поболит-поболит и пройдет. А вот социальная боль… Можно отвлечься и забыть, но каждый раз, когда мы вспомним о ней – болеть начнет снова. Тревога снижает эффективность, а проще всего она вызывается именно угрозой посягательства на статус человека.

Избегайте неоправданного укрепления собственного статуса – оно всегда происходит за счет сотрудников или клиентов.

Часто это случается совершенно незаметно. Например, у коллеги или покупателя проблема, он рассказывает о ней. Мы смотрим на проблему, возможно даже думаем: «Элементарная ведь задача», и выдаем решение. Потому что мозг экономит энергию и старается быстрее прийти к выводу.

В результате – нас просили помочь, а мы предложили свой вариант решения. А это «две большие разницы». И человек вместо того, чтобы поблагодарить, вдруг начинает спорить. Или невнятно говорит: «Угу.»

Когда мы выдаем свое решение, то выглядим умнее. А тот, кто просил о помощи – глупее. И возникает парадокс: чем лучше, очевидно правильнее наш вариант, тем с большей настойчивостью его отвергают. Что подтверждают и исследования Олссона – когда человек в тупике, то подсказки «что делать» помогают лишь в 8 % случаев.

Нас можно понять. Ждать, пока человек сам найдет уже ясное нам решение, мучительно. Все время хочется сказать: «Господи, да сделай же вот так уже наконец». Кроме того, мы понимаем, что, если промолчим, а человек сам набредет на правильный ответ, умным будет уже он. А не мы. Угроза нашему статусу.

И вот здесь пролегает тонкая грань между лидером и начальником. Если хотите развивать сотрудника – надо терпеть и ждать. Хвалить человека, внушать чувство уверенности и делать так, чтобы он сам предлагал варианты решения.

Когда мы видим, что человек поступает неправильно, естественная реакция – сказать ему об этом. В компаниях это желание поощряют, называют «обратной связью» и заставляют сотрудников регулярно проходить такую оценку. Когда начальник в лицо должен сказать, что сотрудники делали не так, что подтянуть и почему они получат меньше премии.

Мягко говоря, такой подход не работает. Сколь вежливо мы ни старались бы преподносить обратную связь, другой человек воспринимает это как нападение. Унижение его социального статуса. Начинаются либо оправдания, либо глухая оборона.

В исследовании Эмили Хо респондентам предлагали узнать, как окружающие оценивают их публичное выступление, что думают об их сильных и слабых сторонах. Треть опрошенных заявили, что не хотят слышать эту, пусть и полезную для них информацию. В основе поведения комбо причин.

• Мы существа ранимые. Психологически хрупкие. Правда может нанести болезненный удар по самооценке.