Николай Молчанов – Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер (страница 71)

• Не всегда новые знания применимы. Я и так осведомлен о своих недостатках. Напоминание просто расстроит лишний раз.

• Новая информация требует изменений в поведении. С точки зрения экономии энергии мозгу выгоднее поддерживать уже сложившуюся картину мира.

В компаниях считают, что когда начальник открыто говорит о проблемах подчиненных – это хорошо. Но любой сотрудник ощущает такое общение как угрозу. И руководитель, не будучи дураком, это прекрасно понимает. В результате оценка часто выливается в пустую болтовню с маленьким кусочком критики. Право, уж лучше просить сотрудника самого покритиковать себя[50].

Ну а лучший способ поддержки статуса – регулярная похвала.

Доброе слово

Лично я, Николай Молчанов, считаю, что прилагаю больше, причем значительно, сил для поддержания хороших отношений в семье. Правда, моя жена придерживается противоположного мнения. И это нормально. Все мы намного лучше помним собственные действия, нам доступна полная информация о них, их причинах. А то, с чем пришлось столкнуться другому человеку, практически неизвестно.

Это искажение доступности, крайне опасное в коллективной работе. «Пфуй, – думаем мы, – какой бесполезный член команды». А он, в свою очередь, примерно так же думает и о нас. Мы все переоцениваем собственный вклад в работу. Поэтому не забывайте хвалить коллег и сотрудников. Они уверены, пишет Даниэль Канеман, что заслужили эти похвалы, а их отсутствие воспринимают как оскорбление.

Борислав Козловский приводит интересное исследование: двум группам испытуемых дали прочесть предсмертные записки самоубийц. Реальные и придуманные. После чего попросили определить: какие из них настоящие. В одной группе правильно ответила практически вся сотня участников. В другой – сплошные промахи.

Почему так произошло? Есть вполне логичное объяснение.

Испытуемых обманули. Просто соврали им об их результатах.

Потому что исследовали совсем другое. Объяснив участникам эксперимента, что полученные ими оценки были ложными, людей попросили самостоятельно предположить, насколько хорошо они справились с задачей. Те, кто был в группе «отличников», оценили свои способности по угадыванию значительно выше. Похвала повышает самооценку.

Поэтому вводите практику взаимного подбадривания, особенно в периоды освоения новых знаний или навыков. Это критично с точки зрения формирования атмосферы в коллективе.

Так, участникам эксперимента Джона Шоплера и Джона Компера сказали, что они выступят в роли учителей и будут тестировать различные стили обучения. Задача – научить студентов (в реальности – подставных людей) выстукивать серии сигналов на деревянных кубиках.

Каждый испытуемый обучал двух учеников. Причем одного ученика экспериментаторы просили хвалить и подбадривать в случае успехов, а второго – наоборот, ругать и критиковать в случае ошибок.

После периода обучения испытуемых попросили заполнить анкету и оценить привлекательность личностей учеников, что и являлось настоящей целью исследования.

Результат печален, но предсказуем. Ученики, которых оскорбляли, выглядели менее интересными и привлекательными. Те, которых хвалили, казались достойными личностями. Наше поведение определяет наши чувства.

Мы можем быть неправы, но, нагрубив кому-то, начинаем считать его заслуживающим подобного отношения.

Вообще, это крайне печальное исследование. Причем не единичное – стэнфордский тюремный эксперимент, по сути, показывает те же результаты. Отчасти поэтому охранники не считают заключенных за обычных людей, а в школе презирают тех, над кем издеваются.

Так что шутки над глупыми сотрудниками или покупателями, которые кажутся такими безобидными, когда ими обмениваются менеджеры, вовсе не столь безобидны. Даже если их никто не слышит. Поведение формирует отношение, а не наоборот.

Вселенная № 25 и менеджмент конфликтов

Борьба за статус, ссоры – все это неприятно. Вот бы сделать так, чтобы все были добрыми, милыми и пушистыми. Любили друг друга, не конфликтовали. Такое положение дел кажется правильным даже с эволюционной точки зрения: ведь важно, чтобы человек выжил как вид. Тогда к чему эти конфликты и убийства? Эволюцию часто трактуют как борьбу за существование между различными видами. Но в реальности она – скорее о конкуренции с ближайшими родственниками. Предкам человека незачем было соревноваться с павлинами или белками – наши интересы не пересекаются. А вот неандертальцы и прочие «двоюродные братья» представляли собой угрозу. Поэтому теперь их и нет. Человек обрубил все близлежащие ветви на своем родовом дереве.

Так что с одной стороны – Фредерик Лалу, «бирюзовые» организации, плоские организационные структуры. Демократия, свобода высказываний, равенство суждений. С другой – корпоративная иерархия и бесконечная борьба в надежде заползти повыше по карьерной лестнице. Интриги и подковерные схватки. Первый вариант выглядит симпатичнее, я лично знаю примеры таких компаний. О них даже в книжках пишут. Только вот не ошибка ли выжившего это?

Если посмотреть на животных, которые живут в стаях, иерархия есть везде. Более того, иерархия ведет к снижению конфликтов. Встретившись, незнакомые приматы первым делом займутся выяснением – кто из них главнее. Выяснив, успокоятся. Когда все в курсе, кто здесь альфа-самец, отсутствует постоянная битва за лидерство. Все знают свое место в группе, понимают, что можно в рамках текущего статуса, а что – нельзя. Напряжение возникает лишь в локальных конфликтах, направленных на пересмотр статуса.

А вот если бы все жили в любви и согласии, то вскоре это место переполнилось бы. Кто хочет узнать подробнее, к чему приведет такая ситуация, рекомендую погуглить «эксперимент Вселенная-25» – как ученые построили мышиный рай и что из этого вышло. К эксперименту есть ряд обоснованных претензий, но в целом конфликты и борьба за место под солнцем нужны.

По своей воле мало кто хочет сниматься с обжитых мест – к этому надо принудить. Именно ссоры и проблемы ведут к распространению вида на новые территории. Так что конфликт – в первую очередь стимул для развития. Палочка, которой нас тыкают, чтобы мы начали стремиться к чему-то новому.

Именно так и надо относиться к проблемам и конфликтам: тренировать психологическую устойчивость, сознательно заставляя себя находить полезный опыт в каждой неприятной ситуации. Если вы сможете вынести тяжелый конфликт и работать в стрессовой ситуации, то приобретете весомое преимущество над другими людьми.

Единственное – целесообразно отличать конфликты задач, которые благотворны для развития проекта, от межличностных конфликтов. Последних действительно стоит избегать. Особенно когда менеджеры, как существа разумные, ухитряются с помощью регламентов и разнообразных бюрократических процедур создать искусственную ситуацию или оргструктуру, где невозможно выявить лидера. И получить постоянно тлеющий конфликт.

Именно лидер несет ответственность за менеджирование конфликтов и понимание возможных последствий, к которым способны привести разногласия или, напротив, единодушие мнений.

Закон HIPPO и решения совещаний

Получить мнение команды – бесценно. Однажды английский статистик Фрэнсис Гальтон наблюдал, как толпа крестьян на ярмарке отгадывает вес быка. Было дано 787 оценок, но ни одна из них не оказалась верной. А вот среднее арифметическое всех мнений отличалось от реального веса животного всего на 400 граммов.

Мнение коллектива заглушает индивидуальные ошибки. Даже пение хора, пусть и составленного из людей без особого слуха, звучит лучше, нежели каждый из них по отдельности.

С одной стороны, групповые решения и правда более полезны. Как бы мы ни считали себя превосходящими всех на голову, лучше посоветоваться с командой. С другой – вес быка оценивали крестьяне. Люди, которые ежедневно работали с этим животным, то есть эксперты. Если бы Гальтон решил спросить у них расстояние до Солнца, усредненный результат вполне мог бы быть бесконечно далеким от истинного.

Голос команды полезен, когда она состоит из людей, разбирающихся хотя бы в отдельных аспектах проблемы.

Эффект от совещания, где HR, юристы и айтишники голосуют за принятие решения по сугубо производственному вопросу, отнюдь не всегда положителен. Более того, даже если участники разбираются в теме, результатом совещания вполне может стать позиция: «Мы единодушны во мнении, что идея великолепна». После чего проект запускается и проваливается. Потому что, если копнуть немного глубже, единая позиция на совещаниях зачастую является фикцией.

В компаниях часто встречается ошибка HiPPO (highest paid person’s opinion). Фраза СЕО или самого высокооплачиваемого сотрудника: «Лучше всего сделать так», – волшебным образом снимает возражения, даже если в роли аргументов выступают не данные, а личный опыт или интуиция. Результат – трогательное единство при голосовании.

Видимое согласие порождает еще один риск, редко принимаемый в расчет. Если поляризованные мнения усредняют результат, то изначально схожие взгляды на проблему в ходе обсуждения ведут к радикализации выдвигаемых способов решения. Надежда на то, будто всегда отыщется сотрудник, который будет лезть на амбразуру и возражать генеральному директору, невелика. Лучше найти «адвоката дьявола» заранее, чтобы он поддерживал альтернативные точки зрения, снижая опасность группового мышления. Причем просто попросить кого-то побыть в ходе совещания выразителем противоположного мнения – не поможет. Остальные участники поймут, что возражения высказываются по обязанности, без искренней веры.