Николай Молчанов – Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер (страница 67)
Но есть еще кое-что. Абсолютное большинство этих компаний – семейный бизнес. При этом достаточно часто, на протяжении прошедших веков, в семьях владельцев не оказывалось наследников или они были «не очень». Тогда, вместо того чтобы продать компанию или позволить ей умереть, японцы передавали бизнес усыновленному специально для этой цели генеральному директору.
Свидетельства подобной практики начинаются с XIII века и продолжаются по сей день. Сегодня 98 % всех усыновлений в Японии – усыновление взрослых людей. Одним из старейших японских бизнесов – отелем, основанным в 718 году, – на протяжении 1300 лет руководили усыновленные директора. Концерном Сузуки последовательно управляли четыре поколения официально усыновленных генеральных директоров, перед тем как пост занял нынешний, кровный наследник – Митио Сузуки. В основе японской практики, странной с точки зрения европейской культуры, лежит весьма простое наблюдение – темперамент, как и иные врожденные черты личности, с огромным трудом поддаются переделке. И это действительно так. Наверняка вам не нравится какая-то черта вашего характера. Полагаю, вы даже пытались ее изменить. Рискну предположить, что, к сожалению, безуспешно. Мы в состоянии выучить новый язык и разобраться в устройстве двигателя внутреннего сгорания. Потребуется время и немного усидчивости. Но вот побороть врожденную застенчивость – задача, мягко говоря, не из легких. Тогда с какого перепугу, нанимая людей, мы столь пристально смотрим на их умения? Специализированные знания и навыки, если есть понимание основ, в большинстве случаев можно натренировать, а изменить характер сотрудника (если вдруг он окажется любителем отлынивать, жаловаться на судьбу или просто неприятным типом) – практически невозможно.
Конечно, намного проще и быстрее проверить, в каком вузе учился человек, нежели оценить его мотивацию и личные качества. Но в долгосрочной перспективе ущерб от «неправильных» людей огромен.
Так что запоминаем девиз Херба Келлехера, основателя Southwest Airlines: «Мы не нанимаем за навыки, мы нанимаем исходя из черт характера. Навыкам всегда можно научить».
Набирая команду, в первую очередь смотрите на личные качества.
Хотя, как показывает практика, вредные для компании люди все равно проскользнут на борт.
Игра в создание общего блага
Восьмое правило Фингейла из законов Мэрфи гласит: «Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого». Как специалист по поведенческой экономике, добавлю: не только. Участие в команде помогает еще и меньше работать.
Эффект коллективного труда интересовал ученых давно. Обычная логика подсказывает, что если один человек способен поднять пятьдесят килограммов, то двое уже сто. Если верить современным книгам по тимбилдингу, все еще круче. Команда, с их слов, всегда сильнее, чем сумма отдельных личностей.
Авторы этих книг умалчивают об эффекте Рингельмана. Еще в 1913 году он замерял усилие мужчин, толкающих телегу поодиночке или вместе. Результат работы вдвоем был ниже суммы результатов, показанных по отдельности. Грубо говоря 1,86 вместо 2[48]. Работая вчетвером, сделаем лишь 79 % от того, с чем справились бы поодиночке.
Чем больше людей вовлечено в работу, тем сильнее ощущение, что наши личные, индивидуальные усилия ни на что не влияют. А значит, можно сачкануть, пусть и бессознательно.
С эффектом Рингельмана можно и нужно справляться – поддерживая статус и отмечая заслуги людей. Как – расскажу чуть позже. Настоящая проблема возникает, когда люди осознанно начинают прикладывать меньше усилий в работе.
В психологии существует классическая игра – «создание общественного блага». В ходе каждого раунда участники могут положить деньги, сколько хотят, в «общественную корзинку». После чего экспериментатор удваивает количество денег в корзинке и делит получившуюся сумму поровну между всеми игроками.
Например, 10 человек, у каждого по 100 рублей. Если все дали по 100 рублей, набралась тысяча, и еще тысячу добавил экспериментатор. Каждому вернулось 200 рублей.
В начале игры люди обычно кладут все имеющиеся деньги. Но вскоре находится самый хитрый. И вот, 9 человек дали по 100 рублей. А он ничего не кладет. В корзинке после удвоения – 1800 рублей. Каждый получил по 180 рублей. В том числе и наш хитрец, который заработал за раунд 280 рублей – ведь он еще и сэкономил сотню! После чего быстро наступает коллапс. Участники вообще прекращают давать деньги.
Хитреца можно понять. Множество представителей бизнеса вслух заявляют: «Мы придерживаемся стратегии win-win». Но внутри сидит убеждение, что для победы все средства хороши. В результате о концепции «выиграл-выиграл» заявляет кто ни попадя, не делая ни малейшей попытки претворить ее в жизнь.
Однако данный факт не умаляет достоинств подхода, а скорее дает использующим его преимущество перед соперниками. Стратегия «выиграл-выиграл» – не благородство и не толерантность, а необходимость мира бизнеса. Предложение компании никогда не будет идеально совпадать с потребностями человека. Стратегия взаимовыгодных вариантов – о том, что лучше отдать 70 %, но получить 30 %, чем упереться и не получить ничего.
В рамках игры «общественное благо» мотивация «мошенника» понятна. Проехаться на чужом горбу всегда выгоднее. Только в таком случае у остальных членов команды включается потребность в справедливости – одна из базовых потребностей человека. «Хорошие» участники занимают позицию «так не доставайся же ты никому!».
Руководитель может не знать, но сотрудники всегда в курсе, кто бездельник. Всего лишь один человек, работающий вполсилы, нарушающий правила и полагающий себя «не таким, как другие», отравляет жизнь всей команды, резко снижая ее эффективность.
Теренс Митчел и Уилл Фелпс решили проверить данное утверждение на практике. В экспериментальную группу внедрили подставных участников, которые начинали оскорблять других, вести себя взбалмошно и раздраженно.
Сила команды определяется ее самым слабым звеном. В эксперименте всего лишь одна паршивая овца с легкостью портила все стадо. Когда создается угрожающая обстановка, группа ведет себя не как команда, а как толпа, где каждый участник озабочен обеспечением лишь собственной безопасности. Чтобы выплыть, все начинают топить всех.
В итоге производительность группы падает на 30–40 % и может упасть еще сильнее, если «гнилое яблоко» обладает какими-то преимуществами – должностью, знаниями или авторитетом.
Бездельников лучше увольнять немедленно.
Они обязательно найдутся – стремление поживиться за счет других заложено эволюцией давным-давно. Приведу пример Александра Панчина о жизни флуоресцирующих псевдомонад. Они живут поодиночке. Однако, выделив специальный клей, способны объединиться в колонию и образовать тонкую пленку на поверхности. В результате чего все бактерии получают доступ к кислороду и начинают процветать.
Правда, делать клей – занятие сложное, расходуются ценные ресурсы. Так что некоторые бактерии начинают сачковать. Ответственные члены колонии по-прежнему производят клей, но бездельники сохраняют больше энергии и, следовательно, рождают больше потомков, которые также ведут паразитический образ жизни. В результате в какой-то момент вся колония перестает существовать, снова расползаясь на мириады одиночных бактерий.
Задумайтесь о последствиях присутствия в компании сотрудников, любящих часто сидеть на кухне, пить кофе или общаться в соцсетях. От лишних людей стоит избавляться – даже платя за свои ошибки. Так, Zappos предлагал своим новым сотрудникам 4000 долларов, если они сами решат уволиться в ходе испытательного срока. В 2014 году на схожий шаг пошел Amazon, предложивший в рамках программы Pay to Quit 5000 долларов работникам складов в случае, если они решат покинуть работу. Сотрудник, которому скучно, который работает исключительно из-за оклада, приносит вреда больше, чем пользы.
Ну а если не хотите их уволить – хотя бы усильте общественный контроль.
Общественный контроль и эффект плюшевого мишки
Перенесемся в США в канун Дня всех святых. Дети ходят по домам и просят сладости. Их встречает мужчина, здоровается, а затем показывает на большую вазу с конфетами. Предлагает взять по одному леденцу, после чего, сославшись на дела, уходит.
Мы знаем нормы поведения, которых требует общество, и обычно их соблюдаем. Потому что хотим быть хорошими. Ну, а иногда – потому что на нас смотрят. Но вот когда никто не видит, а хочется… В общем, 33 % детей взяли больше конфет, чем им разрешили.
Во второй части эксперимента Артура Бимана рядом с вазой со сладостями установили зеркало. Таким образом, что, потянувшись за конфетой, ребенок одновременно видел свое отражение. Количество «краж» снизилось в четыре раза.
Люди склонны поддерживать самооценку на высоком уровне и, когда видят себя самого, стараются корректировать поведение так, чтобы не было стыдно за действия человека в зеркале. И не только дети.
Даже символическое присутствие других напоминает о необходимости следовать социальным нормам. Мелисса Бейстон наблюдала в офисе за банкой с мелочью, куда сотрудники клали деньги за общий кофе и чай. Над банкой висели постеры, которые периодически менялись. В ту неделю, когда на картинке были изображены глаза, денег собрали в 2,5 раза больше.