Николай Игнатьев – Менеджмент без волшебства (страница 2)
И вот в феврале 2013 года меня пригласили на собеседование в «Лето Банк» – тогда это был еще новый и никому не известный на рынке игрок, таких принято называть «темная лошадка». Но это оказалась именно та «голубая фишка», на которую нужно было делать ставку. И эта ставка сыграла!
В 2016 году произошла смена акционеров и банк сменил название на «Почта Банк», но вся команда осталась прежней. Мы получили новый статус – банка с государственным участием, обновленный вектор развития и серьезно нарастили наше присутствие на территории страны.
В феврале 2021 года исполнилось восемь лет, как я работаю в компании. За это время мое имя три года подряд попадало в ТОП трех руководителей по интегральному рейтингу. В 2016 и 2018 годах я занимал в этом рейтинге высшую строчку. Мне и моей команде неоднократно удавалось становиться победителями различных денежных и материальных конкурсов, а в 2019 году почти половина моих руководителей – директоров клиентских центров и территориальных менеджеров – получили право поехать в Турцию, победив в мотивационном конкурсе компании-партнера. Мое подразделение достаточно успешно отработало пандемийный 2020 год, закрыв план по прибыли на 102%. Это далеко не полный перечень наших достижений, и могу пожелать, чтобы у каждого моего читателя был как минимум такой же список наград и достижений.
Для чего я так подробно это рассказываю?
Мне хочется, чтобы у вас, читающих эту книгу, сложилась картинка того, каким я пришел в «Лето Банк». За плечами у меня не было ни серьезных тренингов, ни многолетнего опыта работы в должности руководителя. Да, у меня были хорошие наставники, которые всегда поддерживали меня в трудные минуты; у меня были руководители, которые помогали добиваться на первый взгляд недостижимых результатов, подсказывая и направляя где-то пряником, а где-то и кнутом (депремирования в банковской системе никто никогда не отменял). Но у меня было большое желание пробовать себя в новых начинаниях, каждый день доказывать самому себе свой профессионализм, принимая очередные вызовы. Посмотрите на себя: уверен, вы такие же – молодые, амбициозные, стремящиеся к знаниям и новым достижениям. Почему я в этом уверен? Потому что именно такие люди всегда ищут возможности для развития, а если вы решили прочитать эту книгу – значит, вы имеете цель развиваться. Мне хочется пожелать вам, чтобы инструменты, которыми я буду делиться в этой работе, помогли вам стать самыми лучшими, добиться таких результатов, которых никто до вас не добивался, зарабатывать деньги, о которых сегодня вы даже и не мечтаете. И я уверен – вы это можете. У вас для этого есть всё, включая опыт ваших коллег и мой в том числе, о котором я и хочу вам рассказать.
В конце каждой главы я буду формировать три информационных блока:
Основные мысли, на которые мне хотелось бы обратить ваше внимание в прочитанной главе. Возможно, вы увидите еще что-то, и это будет огромным плюсом. Это будет означать, что вы осознанно прочитали главу и проанализировали ее.
Грабли – различные ложные суждения, которые были у меня и о которые я набил шишки. Мне бы хотелось, чтобы шишки от моих ошибок обошли ваш лоб стороной. Учитывать или не учитывать их – решать вам. Но сказать о них я считаю необходимым.
Вопросы себе – это инструмент для проведения работы над собой, возможность посмотреть на себя через призму вопросов. Не бойтесь честно отвечать себе на них и признаться себе в своих ошибках, если увидите таковые. Признать ошибку – это уже половина решения. Вторая половина решения – в выработке действий, направленных на недопущение этих ошибок в будущем. Как говорится, ошибку допустить можно лишь однажды, потому что у вас могло не быть подобного опыта, и, совершив ошибку, вы этот опыт приобретаете. А вторая ошибка в подобном процессе – это уже осознанный выбор человека, основанный на его прошлом опыте.
Мне бы хотелось, чтобы после прочтения этой книги вы ощутили в себе новые возможности, осознали свой скрытый потенциал и начали свой путь к лучшей версии себя!
Помните, что есть только два дня в году, когда вы не можете ничего сделать. Один из них называется «вчера», а другой – «завтра». Приятного и продуктивного чтения!
Часть 1. Инструментальная.
Глава 1. Команда – основа всего.
Руководители, которые принимались на работу в «Лето Банк» в 2012-2013 годах, должны были формировать подразделение с нуля. Не было ни административного офиса, ни четко разработанных инструкций и процедур. Была только цель – собрать людей, близких по духу, готовых с тобой идти рука об руку и строить новый бизнес на уже давно поделенной финансовыми монстрами территории.
Да… еще был план продаж и критерий прохождения испытательного срока – в течение месяца выдать первый кредит. Поэтому времени на раскачку не оставалось, и тогда уже было понятно, что без команды здесь не обойтись. Мне повезло (а может быть, это тот самый фундамент, о котором говорилось в предисловии), но за время работы на предыдущем месте мне удалось стать заметной фигурой в POS-бизнесе Астраханского региона. Информация о том, что я покинул банк «Русский стандарт» ради создания своей команды, разнеслась достаточно быстро. Подбор велся одновременно по нескольким направлениям – тренер, три территориальных менеджера, администратор клиентского центра, четыре эксперта клиентского центра; параллельно проходило согласование кандидата по линии службы безопасности.
Посыпались резюме со всех сторон, но в большинстве своем это были кандидаты, которые искали легких денег, но абсолютно без блеска в глазах. Основным критерием для меня на тот момент был именно этот блеск. Я выбирал людей с горящими глазами. Конечно, важно было, чтобы кандидат оказался хорошим специалистом в своей области, но я понимал, что, каким бы он ни был отличным профессионалом, на начальном этапе без блеска в глазах его перекупит следующий работодатель, предложив оклад на десять процентов больше, и мне снова придется заниматься подбором, а бизнес от этого будет страдать.
Другим критерием подбора тогда был принцип разделения ответственности между мной и моими сотрудниками. Мое предложение заключалось в том, чтобы строить бизнес вместе. Чтобы каждый не помогал мне строить банк на территории региона, а строил свой кусочек этой структуры, разделяя со мной ответственность за свою часть работы. И если я видел, что человек готов, то он становился частью моей команды. Это были разные люди – со своим мнением, не всегда совпадающим с моим; люди, готовые учиться вместе со мной, из разных банков. Причем по договоренности со своим предыдущим руководителем я не забрал никого из своей прошлой команды на первоначальном этапе.
И мне удалось найти таких людей. Основная часть сотрудников проработала в нашей команде от трех до пяти лет, а некоторые работают до сих пор. Именно они стали тем самым скелетом будущего областного центра, который потом креп, обрастал мышцами – новыми сотрудниками, рос и получал новое развитие, открывая в себе новые возможности – направления продаж. Я до сих пор подбираю сотрудников по двум основным принципам – блеску в глазах и разделению ответственности за общий результат. И этому же учу своих руководителей.
Допускал ли я ошибки? Конечно, допускал, потому что от них никто не застрахован. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, – гласит народная мудрость. Но у меня в подборе персонала есть еще один принцип: приняв человека на работу, я не только разделил с ним свою ответственность за построение его части общего бизнеса, но и взял на себя ответственность за его результат. И если на этапе собеседования у кандидата горели глаза, а спустя месяц он говорит, что хочет все бросить и уйти – в этом есть и моя вина. Значит, я не дал возможности развить это чувство здорового азарта, не дал сотруднику достаточно инструментов для получения навыков в процессе адаптации, не уделил необходимого времени для разбора сложных ситуаций и поиска выхода из них. Другими словами – не разделил с ним уверенности в том, что у него все получится. И это означает только одно: в том, что он не смог, есть и моя вина.
В этом случае мы садились и разговаривали. Я спрашивал: «Что именно не получается? Что пробовал делать, чтобы получилось? Как считаешь, почему это не сработало? Чем я могу тебя поддержать в этой ситуации?»
И в большинстве случаев решение находилось. Может, не самое простое и очевидное; может, не с первого раза, но оно находилось: ведь безвыходных ситуаций не бывает. Я не владею навыками коучинга, никогда этому не учился и уж точно не имею целью заниматься этим профессионально. Я даже не совсем согласен, что руководитель должен уметь «коучить». Но я точно уверен, что руководитель должен уметь разговаривать со своей командой. И делать это при первой же потребности, потому что команда – основа всего. Вы должны понимать, что таким образом зарабатывается авторитет руководителя в коллективе. Не тот крутой руководитель, к которому на прием по записи заходят, а тот, к которому дверь всегда открыта. Как только вы решаете проблему своего сотрудника, у него возникает ощущение взаимного уважения и желание не подвести вас, не упасть перед вами в грязь лицом. И он будет выкладываться по полной, чтобы добиться максимального результата.