Николай Игнатьев – Менеджмент без волшебства (страница 3)

Конечно, есть и исключения, к которым я отношусь принципиально. Это ложь и воровство. И какой бы блеск ни был в глазах у человека, который меня обманул, я не смогу с ним дальше работать.

Был у меня случай, когда мы набирали менеджеров активных продаж вместе с руководителем по активным продажам. Задача этих сотрудников – выездные продажи, презентации, поиск партнеров, встречи, переговоры и тд. Результатом должны быть выданные кредиты. Ну или хотя бы заявки. Пришел на собеседование парень лет тридцати пяти. Глаза горят: «Все смогу! Все сделаю! Пустите быстрее в бой! Выложусь полностью, но стану лучшим!» Ну вот, думаю, ОН!

Принимаем, выдаем ему ноутбук, «симку» корпоративную, определяем территорию, его руководитель Максим проводит первые вводные презентации в качестве наставника – и отправляем «в поля». Ждем результата. День, два, три… Ни одной заявки. Думаю: «Что ж не так?» Вместе с Максимом вызываем его в офис, а он отвечает: «Встречи назначаю, презентации провожу, а заявки никто заводить не хочет». Ну, бывает. Не у всех получается с первого раза. Предлагаем еще раз провести совместную презентацию с руководителем. Он отвечает, что справится сам и завтра точно принесет минимум одну заявку.

Бог в помощь – отправляем, а с Максимом переглянулись и поставили его корпоративный телефон на отслеживание. Обычно я не пользовался этой функцией мобильного оператора для корпоративных тарифов и доверял сотрудникам, но в тот момент что-то мне подсказывало, что нужно проверить. Так этот товарищ на следующий день даже из дома не выехал. Вечером звоним ему, спрашиваем, что с заявками, куда ездил, где общался. Говорит: «Там был, сям был, все ноги истоптал, язык отбил, а они не хотят». Наутро мы его вызвали в офис, показали по трекеру его «активную» работу за вчерашний день и взяли заявление об увольнении. Даже слова не сказал в свое оправдание. А как у него горели глаза на собеседовании – вы не представляете!

В этом случае мы отделались, как говорится, малой кровью, но были у меня и серьезные промахи в подборе, которые приходилось исправлять в течение длительного времени, с потерей для бизнеса и серьезными рисками для команды.

Мы искали директора клиентского центра. Система отбора на эту позицию серьезная. Сначала собеседование с персоналом, потом проверка службы безопасности, после этого собеседование с управляющим и финальный этап – ассессмент-центр, где принимается окончательное решение.

Собрали группу из шести кандидатов, проводим ассессмент. По итогам явно выделяется одна из претенденток: по итоговым баллам разрыв у нее с остальными участниками достаточно большой. Принимаем ее на работу, определяем клиентский центр, обучаем и ждем результатов.

Мы всегда объективно подходим к результатам сотрудников на старте: нужно усвоить большой объем нового материала, адаптироваться к новым условиям работы, скорректировать под себя работу команды. Но проходит месяц, а результаты у этого клиентского центра весьма скромные.

Стали разбираться, пригласили на индивидуальную беседу после очередного собрания этого директора. Беседую с ней – все правильно говорит, и воронку строит, и задачи для сотрудников правильно озвучивает. А результата нет. Решил тогда пообщаться с ее сотрудниками напрямую, без нее, чтобы понять, где происходит сбой. И выяснил, что она просто теоретик. При этом у нее очень небольшой опыт работы, а сама она никогда не продавала. И, естественно, не может отработать возражения своих сотрудников.

Наглядный пример – продажа дополнительных продуктов. Директор ставит задачу – добиться проникновения на определенном уровне, а сотрудники ей говорят, что клиенты не хотят, и просят: «Скажите, что нам сделать, чтобы выполнить эту задачу?» Ответ был примерно следующий: «Вы продаете, вы и должны знать, как это сделать. Я же не эксперт – я директор. Моя задача – поставить вам ориентир, а ваша задача – его выполнить».

И тогда я понял, почему у этого сотрудника был такой высокий балл по результатам ассессмента. Скорее всего, что-то подобное она проводила, исполняя обязанности тренера. К сожалению для нас, тренером она работала по совместительству и в ее трудовой книжке не было об этом записи, так что вовремя сориентироваться и спрогнозировать эту ситуацию мы не смогли.

В дополнение ко всему она оказалась еще и очень проблемной в увольнении. После принятия решения о том, что она нам не подходит в данной должности, она сказала: «Меня все устраивает, и увольняться я не собираюсь. А будете на меня давить – пойду в трудовую инспекцию!»

И начался долгий процесс подготовки к увольнению: индивидуальные задачи под роспись, отчет о приходе-уходе на рабочее место, сбор объяснительных за каждый невыполненный показатель – и все в таком духе. Не люблю я такие процедуры, да и вы, я думаю, не в восторге от них и вообще от любых увольнений. Но очевидно, что чем дольше такой сотрудник находится в коллективе, тем больше разлагается командный дух, который с таким трудом формировался.

Все было бесполезно. Сотрудница исправно приходила на работу и вовремя с нее уходила. Невыполненные показатели давали основание для применения депремирования, но на взыскание не тянули. И каждый месяц все повторялось сначала.

В итоге мы нашли выход из ситуации, вернее, она сама его нашла в виде вакансии в другом банке на руководящей должности. Приходит и говорит: «Я буду увольняться. Не могу я с вами тут больше работать! Не цените вы меня!» Написала заявление, а мы пошли ей навстречу и не стали заставлять ее отрабатывать две недели: ведь ее так ждали на новом месте работы.

Через некоторое время я выяснил, что ушла она в другой банк, прихватив с собой базу клиентов, наработанную в ее клиентском центре (чем потом очень гордилась), а мы, перекрестившись, достаточно быстро нашли ей замену из тех, кто был с ней вместе на ассессменте.

Должен сказать, что буквально через пару месяцев динамика по продажам в этом клиентском центре пошла вверх, сотрудники центра стали зарабатывать хорошие премии, а через год этот клиентский центр стал лучшим по итогам продаж в нашем областном центре.

Кстати, через несколько месяцев я увидел резюме героини этой истории на сайте поиска работы. Видимо, и на новом месте ее тоже не оценили…

Сейчас ситуация изменилась. Мне стало проще в плане подбора: я подбираю только руководителей, а к их выбору, как вы поняли, подход у меня основательный, с обоюдной ответственностью. У меня практически не было за все время увольнений с позиции руководителя направления. Большинство моих профильных руководителей работают с момента открытия этой должности.

Почему так происходит? Я думаю, потому, что мою часть ответственности на этапе приема и адаптации этих сотрудников мне удалось выполнить, а теперь они выполняют собственные обязательства по построению своей части нашего уже далеко не маленького бизнеса.

Я также понимаю, что как только меняется руководитель, сразу же меняется большая часть его команды – новый руководитель направления набирает под себя команду, а есть и такие сотрудники, которые сами уходят от нового руководителя, потому что очень уважали предыдущего. И на первый взгляд устойчиво стоявшая конструкция эффективной команды принимает крен, грозит завалиться набок. И все экстренно бегут ее спасать, понимая, что тут уж не до команды – задачи не выполняются, планы горят, поэтому быстрее «затыкаем дыры».

И начинается необратимый процесс, когда одно увольнение приводит к тому, что мы наскоро берем нового сотрудника, который, не успев адаптироваться, увольняется. Планы продаж перевешиваются на «стареньких», и они в ответ говорят: «Почему я? Вон Маше тоже накиньте!» А Маша отвечает: «Я вообще устала за вас тут планы выполнять. Я увольняюсь!» А руководитель новый, авторитета еще не заработал и удержать этого сотрудника не может. В итоге буквально за два-три месяца – это я еще оптимистичные прогнозы беру – эффективная команда может превратиться в обособленных воинов, воевавших раньше против конкурентов, а сейчас воюющих против себя.

А возможно, и не обязательно было увольнять предыдущего руководителя. Возможно, с ним нужно было просто сесть и поговорить: «Что именно не получается? Что пробовал делать, чтобы получилось? Как считаешь, почему это не сработало? Чем я могу тебя поддержать в этой ситуации?» И нашлось бы решение. Обязательно найдется, если оба этого хотят.

Основные мысли:

Два основных принципа подбора в моей команде:

– горящие глаза;

– готовность разделять ответственность.

Принимая на работу сотрудника, руководитель должен не только разделять с ним ответственность за конечный результат, но и быть ответственным за его качественную адаптацию.

С сотрудником необходимо разговаривать. Это ключ к решению практически любой проблемы.

Увольнение руководителя – риск потери команды.

Грабли:

Даже качественный подбор сотрудника «на входе» не гарантирует качественного результата «на выходе». Всегда будьте готовы к тому, что сотрудник может не справиться. Возможно, вам придется с ним расстаться. Не исключено, что это будет ваше одностороннее желание. Но для уверенности, принимая это решение, вы должны иметь качественный кадровый резерв, чтобы быстро принять решение и не допустить провала в бизнесе. Еще очень важно формировать ответственность за укомплектование команды у самого руководителя. С появлением службы персонала с функцией подбора мы переложили эту ответственность на сотрудников кадровой службы. Как выяснилось, это чревато конфликтными ситуациями, когда кандидаты, отобранные менеджерами по подбору, не удовлетворяют руководителей, которым с этими кандидатами предстоит работать. В итоге одни проводят отбор кандидатов, а другие на итоговом собеседовании их благополучно отправляют обратно на улицу с вердиктом «не подходит». И тогда мы возлагаем функцию полного поиска на самих руководителей. В функции рекрутера входило только найти необходимое количество резюме кандидатов, а переговоры о встрече, первоначальное и итоговое собеседование проводили сами руководители. Сейчас эта функция еще больше модернизирована, но это уже совсем другая история с привлечением аутсорсинга, CRM-систем и других инструментов на уровне головного офиса компании. Однако конечная ответственность за укомплектование штата сегодня лежит на самом руководителе.