Николай Игнатьев – Менеджмент без волшебства (страница 1)
Николай Игнатьев
Менеджмент без волшебства
Перед предисловием
События в этой книге полностью реальные, основанные на моем личном опыте и опыте людей, с которыми я работал и продолжаю работать. Но в этических целях я оставил за собой право изменить имена людей, как того требует литературные правила написания книги для общего обозрения. Те, кто присутствовал при этих события, и так себя узнают. А тем, кто знакомятся с этой книгой не зная меня лично, имена героев не внесут в суть повествования никаких изменений.
Предисловие. Путь от назначения к признанию.
В своей книге я попытался максимально просто и доступно рассказать об инструментах, принципах и способах, которые помогают мне и всей команде моего подразделения успешно развиваться и сохранять высокие результаты в бизнесе, а также развивать и мотивировать людей на результат независимо от того, какие события происходят вокруг. Уверен, если вы уже являетесь руководителем, то имеете набор собственных инструментов, которые позволили вам занять место в компании или бизнесе, которым вы занимаетесь. Тем интереснее вам будет читать эту книгу, так как вы получите возможность сравнить и дополнить свой багаж новыми знаниями, а может быть, наоборот, утвердиться в том, что мы используем в работе общие инструменты и, значит, идем верным путем.
Если же вы новый руководитель, который впервые занял менеджерскую позицию, то я не скрою, что белой завистью завидую вам, так как у вас все только начинается, да и еще под руками есть реальные инструменты, проверенные временем, результатом, командой крупного федерального банка и его руководством, о которых я расскажу в этой книге. У меня в свое время таких инструментов не было…
Сразу хочу сказать, что это не учебник, здесь нет задач и правильных ответов. Здесь есть только мои мысли, мой опыт, примеры из жизни. И я не претендую на истину в последней инстанции. Это то, что помогало мне на протяжении последних лет и помогает сейчас. Если у вас будет желание обсудить и подискутировать – я всегда открыт к конструктивному диалогу.
Сначала скажу несколько слов о себе.
Меня зовут Николай Игнатьев, я работаю в банковской сфере с 2006 года. Мой путь начался с должности территориального менеджера розничной сети банка «Русский стандарт».
Вообще я никогда не думал, что буду работать в банке, потому что после окончания школы получил высшее юридическое образование и хотел быть адвокатом, ну или на худой конец юристом в организации. Одно я знал точно – мне хочется работать с людьми.
Но были смутные 2000-е, без опыта работы по специальности устроиться было невозможно, и я решил получить параллельно с высшим образованием еще и среднетехническое по специальности «товароведение» с дополнительной специализацией «коммерция». В то время проще всего было найти работу в торговле: все пытались что-то подешевле купить, а потом подороже продать. Как говорится, «на те два процента и жили».
Закончив с красным дипломом колледж, я решил, что уж теперь меня точно работодатели оторвут с руками, но не тут-то было. Чтобы занять достойную должность, нужно было начинать с азов. Мне пришлось устроиться продавцом в магазин развивавшейся тогда в нашем регионе обувной сети.
Должен сказать, что мне повезло с выбором работодателя, потому что подход в этой компании к продажам был основательный и инновационный. Там был введен трехуровневый стандарт обслуживания, с помощью которого один продавец работал с тремя покупателями одновременно без ущерба качеству обслуживания. Еженедельно с нами работал психолог, который рассказывал, как правильно найти подход к тому или иному клиенту, как успокоить возмущенного покупателя, как не накапливать и не пропускать через себя отрицательные эмоции от клиентов и, конечно, как завершить сделку продажей. Это были такие мини-тренинги по продажам, которые и заложили во мне основу клиентоориентированности и дифференцированного подхода к продажам.
В нашем городе работало несколько филиалов этой обувной сети, и основой результативности продаж был выбран принцип соревновательности. Он заключался в следующем. Если ты выполнил план, но какой-то из филиалов выполнил его лучше, нужно продолжать продавать, чтобы показать наилучший результат. А если ты лучший по выполнению плана в своем регионе, то необходимо равняться на максимальный результат по всей сети; это было около сорока магазинов по всему Югу России. И скажу вам, что эта стратегия работала. Продажи у сети шли в гору, клиентская база росла как на дрожжах, а в дни прихода нового товара стояла очередь из покупателей, потому что такого сервиса и качества обслуживания не предоставлял ни один местный магазин. Все это подкреплялось достаточно высокими доходами и уровнем корпоративной культуры. Тогда я почувствовал драйв от того, что, просто предлагая клиентам лучший сервис и добиваясь высоких результатов, можно хорошо зарабатывать.
После этого был корпоративный отдел продаж сотовой компании, где также деятельность заключалась в продажах, сервисе и обслуживании, работе с дилерами и разработке новых тарифных планов. Но только сейчас ко мне приходит понимание, что это был фундамент – те самые азы, знание которых мне пригодилось с приходом в банковскую сферу.
В сентябре 2006 года мне попалось объявление о наборе в команду Астраханского представительства банка, входившего на тот момент в число ТОП-лидеров банковского рынка – банка «Русский стандарт». Попасть туда было пределом мечтаний любого продажника. Признаюсь, что с первого раза собеседование мне пройти не удалось, потому что подход к подбору персонала был очень серьезным. С каждым руководителем, начиная с уровня территориального менеджера, лично вел собеседование начальник управления продаж макрорегиона. И можно уже было бы укладывать чемоданы и возвращаться к работе продавцом: ведь у меня не было ни опыта руководящей работы, ни банковского стажа. Но зато были навыки продаж и большое желание работать в компании такого уровня. Я сжал свою волю в кулак и попросил второй шанс. Это было не по сценарию, второго шанса в принципе не предполагалось. Но то ли очень нужен был кандидат на должность, то ли моя настойчивость приглянулась начальнику управления продаж. В общем, у меня этот шанс появился. И мне удалось им воспользоваться. Меня приняли, и в моей жизни начался новый этап.
Мне даже не хочется думать о том, что было бы, если бы я ушел после провала, но именно тогда во мне открылась уверенность в собственных силах, которая привела к тому, что уже меньше, чем через полгода меня перевели на должность ведущего менеджера, а спустя год мне доверили развитие нового и очень важного тогда направления – торгового эквайринга. Еще через год меня выдвинули на должность начальника отдела продаж – заместителя директора операционного офиса.
Хочу отметить, что до этого в банке была принципиальная позиция – брать на такие должности только сторонних кандидатов. Сначала меня не одобрили, взяли стороннего кандидата, который через три месяца ушел. И второй раз мне не повезло: приняли человека из банка-конкурента. Прошло несколько месяцев – и снова эта должность оказалась вакантной: не выдерживали ребята того ритма, которого требовала работа в этой должности. Я снова и снова предлагал свою кандидатуру, продолжая параллельно развивать эквайринг с лучшими результатами по Югу, достигая результатов, входивших в ТОП страны. В итоге мне дали шанс, сказав, что перевести на полную ставку меня не могут, поэтому нужно будет и руководить POS-продажами, и продолжать развивать эквайринг одновременно. И снова вызов, который стоял передо мной, заставил меня мобилизоваться и доказать в первую очередь себе, что и этот шанс мне был дан не зря. Я справился и вскоре был переведен на должность начОПа (как тогда называли начальников отделов продаж).
После этого был опыт кризис-менеджмента, когда в 2008 году мой отдел со 115 человек сократился до 12. Те, кто застал этот банковский кризис, прекрасно понимают, что время было не из легких. Потом продолжался долгий период восстановления и наращивания упущенных позиций. В это время мне представилась возможность в течение полугода исполнять обязанности руководителя операционного офиса. Уже сейчас я понимаю, сколько ошибок я тогда совершил, но и это был бесценный опыт, который пригодился мне в будущем.
Затем был кризис 2012 года – менее ощутимый, но не менее болезненный. Его мы тоже прошли. В общем могу сказать, что для меня этот период жизни стал очень серьезной школой с грамотными и сильными наставниками, внешними вызовами и внутренними амбициями, а самое главное – с бесценным опытом, который несомненно оказал на меня влияние в дальнейшем.