Натан Краклауэр – MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом (страница 3)
Изучив факторы стоимости (прибыльность, рост и риск), в главах с восьмой по десятую мы рассмотрим, как они взаимодействуют. В главе 8 показано, что структура затрат (удельный вес постоянных и переменных затрат в их общей сумме, характерный для конкретной бизнес-модели) влияет на то, как тип роста компании приводит к повышению (или снижению) прибыльности при одновременном повышении (или снижении) риска.
Главы 9 и 10 раскрывают тайну оценки стоимости компании. Глава 9 носит довольно технический характер. Мы описываем основной метод оценки стоимости (анализ дисконтированных денежных потоков) и его использование для расчета внутренней стоимости. Вы получите представление о важнейших теоретических терминах и концепциях, но вряд ли превратитесь в специалиста по слияниям и поглощениям.
Глава 10 посвящена тому, как менеджер любого уровня, выполняющий любые функции, может содействовать созданию ценности, оперируя тремя факторами: доходностью, ростом и риском. Главу 10 и в целом часть I мы завершаем рассказом о том, что ценность для акционеров связана с созданием ценности для более широкого круга стейкхолдеров компании: инвесторов – безусловно, но также клиентов, сотрудников, местных сообществ и окружающей среды.
Концепции, представленные в части I, настолько пронизывают всю деятельность коммерческих организаций, что без них трудно понять ее суть и механизм принятия решений[12]. Однако вряд ли вы думаете о них каждую минуту рабочего дня. Иначе обстоит дело с проблемами, которые рассматриваются в части II. Глава 11 носит основополагающий характер, поскольку рассматривает вопросы мотивации сотрудников для достижения целей организации (главы 12–15) и командной работы для принятия решений и координации действий в условиях сложного разделения труда (главы 16–19).
Доверие – это фундамент бизнеса, а установление правильных ожиданий – основа построения доверительных отношений. Этот вопрос лежит в основе обсуждения доверия инвесторов в первой части книги. В главе 12 эта тема исследуется уже как центральная для части II. Подробно рассматриваются отношения между менеджером и подчиненным как фундаментальный элемент доверия, на котором зиждется скоординированная деятельность организации. Помимо практических советов по установлению взаимных ожиданий, в главе поднимается еще одна сквозная тема части II – версия клятвы Гиппократа для менеджеров: «Главное – не навреди».
Изо дня в день одну из самых больших опасностей для доверительных отношений представляет обратная связь, о которой пойдет речь в главе 13. Обратная связь необходима, поскольку руководители преследуют две цели: достижение результатов в настоящем и создание потенциала на будущее.
Глава 14 посвящена вовлечению и мотивации сотрудников – еще одной области, в которой «Главное – не навреди» – лучшая рекомендация. Мы рассмотрим различные внутренние мотиваторы, узнаем, как не подорвать их, а иногда использовать с большой осторожностью и уважением, чтобы помочь сотрудникам добиться наилучших результатов.
Лидерство – огромная и неоднозначная тема. В главе 15, изучив некоторые распространенные трактовки лидерства как концепции, противоположной управлению, мы подробно анализируем менее популярное представление о том, что лидерство – это разрешение так называемых социальных дилемм, проблем коллективной работы.
В главе 16 названа одна из главных проблем управления бизнесом: согласованное принятие решений во всех функциях и на всех уровнях организации. Дано определение команды как основной единицы принятия решений в организации. Мы показываем, что в условиях неопределенности конечный результат не всегда зависит от качества принимаемых решений. Напротив, коллективное принятие качественных решений обусловлено наличием качественной процедуры. Для структурирования процедуры мы предлагаем базовую модель принятия решений из трех этапов: определение, обдумывание, исполнение. Каждый этап рассматривается в отдельной главе.
Общий подход заключается в необходимости определить, что именно не получается на каждом этапе принятия решения. Глава 17 посвящена этапу определения. Здесь команды склонны не замечать ключевые решения или тратить слишком много времени на несущественные. Порой они также упускают из виду привлекательные варианты, попадают в ловушку ложного выбора, не используют имеющиеся данные или оказываются неспособны провести анализ ситуации. Мы рассмотрим методы, которые используют команды для преодоления этих ошибок.
Одна из распространенных ошибок при принятии решений в команде – неспособность определить, как и кем принимается решение. В главе 18 мы рассмотрим три метода обсуждения (консенсус, правило большинства и единоличное принятие решения) и взвесим их плюсы и минусы. Когда дело доходит до этапа исполнения, мы обсуждаем, как последовательное применение четко определенной процедуры помогает обеспечить согласованность решений и действий команды на последующих этапах, даже если согласие не является всеобщим.
Не всегда удается добиться всеобщего согласия, но, возможно, этого и не нужно. В главе 19 рассматривается вопрос, что несогласие не всегда мешает коллективному принятию решений. Иногда оно мощный инструмент, который следует развивать, а не устранять. Для этого предлагается ряд простых приемов и подчеркивается важность разнообразия в командах.
В главе 20, которая является заключительной, объединяются два основных направления: цифры и люди. Мы поделимся своими взглядами на то, что делает менеджмент достойным и полезным призванием со всеми его радостями и разочарованиями.
Часть I. Цифры
Глава 1. Ценность
Какова цель компании? Этим вопросом мы открываем многие программы обучения руководителей. Чаще всего можно услышать немедленный ответ: «Делать деньги». Более высокопоставленные участники могут предложить вариант сложнее: «Создавать ценность для акционеров». Однако после этого наступает неловкая пауза.
Постепенно появляются и другие ответы. «Создавать отличные продукты для клиентов», – обычно говорит кто-то. Реже: «Создавать что-то, что имеет ценность для общества» или «Обеспечивать значимую и хорошо оплачиваемую работу».
Наш собственный ответ: все вышеперечисленное. Цель бизнеса – создание ценности для широкого круга заинтересованных лиц, или стейкхолдеров. К ним относятся владельцы компании. Если права собственности на компанию разделены на акции, их называют
Однако давайте подойдем к вопросу шире: предположим, что истинная цель бизнеса – создание ценности стоимости для
На этот вопрос нет простого ответа. Мы в книге сосредоточимся на ценности для акционеров – ценности, созданной для владельцев бизнеса, и на том, как ее измерить. Мы хотим рассказать об этом по возможности просто. Измерение ценности для акционеров – непростая задача. Однако к концу части I вы, возможно, убедитесь, что идеи, лежащие в основе ценности для акционеров, при правильном подходе способны рассказать кое-что и о ценности, создаваемой для более широкого круга лиц, пусть и не совсем явно. Мы, безусловно, верим в это. Если когда-нибудь представится возможность встретиться, мы с удовольствием изучим этот вопрос более глубоко в непринужденной обстановке.
Независимо от того, является ли ценность для акционеров конечной целью или лишь ее индикатором, следует разобраться в том, что это такое. Как ни странно, многие менеджеры имеют смутное представление о том, что такое ценность для акционеров и как их деятельность создает или разрушает ее. Готовясь к программе обучения руководителей, мы имели возможность взять интервью у финансового директора одного из мировых автопроизводителей. Мы спросили его, какие пробелы в знаниях он видит у потенциальных топ-менеджеров, которых готовят на должности в исполнительном совете. Финансовый директор пожаловался, что даже на таком высоком уровне широко распространены неверные представления о ценности и управлении финансами! На традиционных курсах MBA вы изучаете несколько методов оценки компаний и активов, вникаете в такие понятия, как бета-фактор компании, модель Блэка – Шоулза для оценки стоимости опционов и использование мультипликаторов для расчета стоимости компании на обратной стороне салфетки. Все это пригодится, если вы работаете на Уолл-стрит. Или если собираетесь спровоцировать следующий глобальный финансовый кризис[15], [16].
Мы считаем, что многие из этих сведений в лучшем случае излишни для большинства руководящих должностей. В худшем – это опасное отвлечение внимания. Но менеджеры должны понимать движущие силы создания ценности для акционеров, а также связь принимаемых ими решений с этими движущими силами и одновременно с решениями, принимаемыми другими функциональными менеджерами. Чтобы добиться этого, менеджеры должны свободно владеть языком финансов – тем lingua franca, который позволяет различным подразделениям с собственными замысловатыми показателями успеха (продажам, маркетингу, логистике, HR, обслуживанию клиентов) взаимодействовать и координировать свои шаги, а также оценивать прогресс в деле создания ценности для акционеров.