Натан Краклауэр – MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом (страница 2)

Однако к тому времени General Electrics была уже не той. Акции компании так и не восстановились после краха доткомов в 2000 году, а глобальный финансовый кризис усугубил ситуацию. С 2000 по 2020 год рыночная капитализация GE упала с 600 до 100 миллиардов долларов. Видя такой обвал, генеральный директор Ларри Калп и совет директоров решили разделить компанию на три части.

Было ли это правильным решением?

Есть аргументы в пользу обоих вариантов ответа. Несомненно, совет директоров GE рассмотрел их все. Мы думаем, единственно верный вердикт вряд ли можно найти. Предположим, все три компании-преемницы после этого добьются поразительных успехов. Но могли бы они достичь еще большего, оставшись вместе? Если они в итоге потерпят неудачу по отдельности, возможно, их крах наступил бы быстрее, если бы они оставались вместе? И что мы подразумеваем под «достичь большего»? Каковы критерии измерения успеха трех компаний-преемниц по отдельности или вместе, чтобы судить о правильности принятого решения? Рыночная капитализация? Если да, то за какой период ее следует определить?

На эти вопросы нет простых ответов. Но сами вопросы, с которыми столкнулась General Electrics, и принятое решение иллюстрируют суть того, что значит управлять бизнесом. Бизнес-решения, подобные разукрупнению GE, включают в себя следующее.

Координация действий для создания стоимости. Основная задача менеджмента – координировать действия многих людей, возможно даже сотен тысяч, так, чтобы вместе они достигли большего, чем по отдельности. История GE как конгломерата показывает: не всегда справедлива истина, что целое больше, чем сумма частей. Порой это так, но иногда все же нет. В 2021 году совет директоров GE решил, что это не так.

Исполнение за счет других. Решение совета директоров стало лишь первым шагом. Его реализация оказалась масштабным многолетним мероприятием. Многие тысячи людей оказались вовлечены в процесс разделения филиалов независимо от того, были ли они согласны с этим решением или нет. Они должны были успешно провести разделение или столкнуться с массой проблем, включая потерю клиентов и судебные иски. Попутно у этих людей возникали новые сложности, которые требовали новых творческих решений. И все это происходило в то время, как их повседневная работа – производство реактивных двигателей, медицинских приборов и энергетических турбин – продолжалась без остановки.

Принятие решений в условиях неопределенности. Совет директоров GE не мог предсказать результат до принятия решения, и даже после этого не было возможности узнать наверняка, не лучше ли было оставить все по-старому.

Определение победителей и проигравших. Люди, принимающие решение, не сталкиваются с его худшими последствиями. В условиях переходного периода кому-то, возможно, пришлось искать новую работу, потеряв в заработке. Другие, возможно, были вынуждены отложить выход на пенсию. Но и в том случае, если бы совет директоров решил сохранить компанию, кому-то выпали бы подобные трудности. В любом случае самому Калпу и другим членам совета директоров не пришлось бы выживать на лапше и кошачьем корме.

Распад General Electrics стал решением эпического масштаба, затронувшим сотни тысяч людей и активы на сотни миллиардов долларов. Немногие из нас решают настолько глобальные вопросы. Тем не менее менеджеры сталкиваются с принципиально сходными задачами в разных отраслях – от высокотехнологичного производства до обслуживания зданий; в разных сферах – от управления персоналом до исследований и разработок; в разных масштабах – от скромных стартапов до транснациональных корпораций.

Эта книга посвящена вечным и универсальным знаниям и навыкам, которые применимы на любой управленческой позиции.

Мы разделили весь текст на две части, отражающие разные, но взаимодополняющие взгляды на бизнес. Вы можете взглянуть на компанию и увидеть набор ресурсов, включая человеческие, со свойствами, которые можно упорядочить и изменить таким образом, чтобы создать новые ресурсы. Все эти ресурсы можно оценить в денежном эквиваленте. А также можете увидеть запутанную паутину отношений между людьми, в которой формируются новые связи, а прежние меняются или разрываются. Эта паутина не только не поддается количественной оценке, но и внутри нее количественная оценка – всего лишь одна из стратегий, позволяющая влиять на развитие и укрепление одних связей или разрыв и ослабевание других.

В бизнес-школе студентов иногда делят на физиков и лириков в зависимости от их склонности смотреть на бизнес с той или иной точки зрения[9]. Люди могут естественным образом предпочитать какую-то позицию. Взяв в руки эту книгу, вы, возможно, пролистали оглавление, вздрогнули от названий одной части и обрадовались по поводу названий другой. Однако на мир бизнеса можно смотреть через обе линзы. Более того, знание, какую именно линзу выбрать, и умение быстро переключаться с одной точки зрения на другую – один из самых важных, но недооцененных навыков, которые понадобятся вам по мере того, как вы будете брать на себя все большую ответственность в организации.

Наше собственное владение обоими типами восприятия – результат счастливой случайности, своего рода выгодные издержки профессии. Наша компания проводит программы мини-MBA и корпоративного лидерства с использованием командных бизнес-симуляторов. Симуляции представляют собой многопользовательские компьютерные игры, которые служат практической платформой для изучения концепций, изложенных в этой книге. Разработка симуляций и их использование в качестве инструментов обучения[10] заставили нас переключаться с одной точки зрения на другую, а также играть в них на нашей 12-недельной программе MBA.

Мы постарались воспроизвести как можно больше этой магии в формате книги. Хотя мы рассматриваем два типа восприятия в двух отдельных частях, вы найдете множество мест, где установлены явные связи между ними.

Но еще больше связей неявных, и мы уверены, что вы найдете соприкосновения и отголоски, которые мы сознательно не вводили. Хотя главы в каждой части книги опираются друг на друга, не стесняйтесь переключаться с одной части на другую, если вдохновение будет направлять вас. Учебная программа мини-MBA, на которой основана эта книга, длится двенадцать недель: такой темп дает нашим студентам достаточно времени, чтобы усвоить идеи и углубить их в обсуждениях, упражнениях и наших симуляциях. Если вы организуете собственный книжный клуб, читая эту книгу, то подобный двенадцатинедельный путь может оказаться полезным. В одиночку или в группе вы можете дополнить чтение некоторыми интерактивными упражнениями и ресурсами на сайте www.12weekmba.com[11].

Обзор книги

Двенадцати недель чтения этой книги вам хватит для того, чтобы усвоить некоторые идеи и обсудить их в книжном клубе с друзьями или коллегами. Но при этом останется достаточно времени для работы и жизни со всеми ее приключениями. Приведенное далее краткое изложение содержания поможет восстановить в памяти прочитанное, когда вы вернетесь к чтению после других занятий. Это также полезный путеводитель по главам, которые можно смело пропустить или просмотреть по диагонали с учетом вашего предыдущего опыта.

Часть I посвящена системе показателей компании. Что такое ценность, как ее создавать и как понять, насколько успешно мы это делаем? В главе 1 приведен обзор содержания первой части, а также более подробно рассматривается источник ценности для акционеров (поступающие к ним устойчивые денежные потоки) и три фундаментальных фактора создания ценности: прибыльность, рост и риск.

Главы 2, 3 и 4 посвящены поочередному тщательному исследованию этих факторов. В главе 2 дается определение рентабельности с точки зрения создаваемой для клиентов ценности и затрачиваемых ресурсов. Мы увидим, как рентабельность отражается в отчете о прибылях и убытках, а затем выясним, какие рычаги можно использовать для ее повышения.

Одно дело – добиться положительной разницы между ценой (тем, что клиент готов заплатить) и затратами (тем, что требуется для создания ценности для клиента). Совсем другое дело – обеспечить развитие прибыльного бизнеса, и этот вопрос рассматривается в главе 3. Это возможно за счет роста рынка, роста доли рынка и экспансии на новые рынки; мы увидим, как компании могут воспользоваться этими возможностями.

Нельзя знать точно, каким окажется рост, но можно его прогнозировать. Прогнозы – это истории о том, как будет развиваться мир. Инвесторы больше ценят те истории, в которые больше верят. Доверие инвесторов – тема главы 4, где мы определяем риск с точки зрения веры инвесторов в способность компании выполнить свои обещания, которые в итоге сводятся к денежным выплатам. Предсказуемость денежных потоков – такой же важный фактор стоимости, как прибыльность и рост.

Через призму уверенности инвесторов в стабильности денежных потоков мы рассматриваем два важных вида финансовой отчетности: баланс и отчет о движении денежных средств (главы с пятой по седьмую). В главе 5 бухгалтерский баланс анализируется как отчет о прошлых операциях и одновременно как будущие обязательства перед заинтересованными сторонами. В главе 6 представлен обзор отчета о движении денежных средств и показано важное различие между бухгалтерской прибылью и холодной, жесткой реальностью денежных потоков. Это различие углубленно анализируется в главе 7, где раскрываются причины расхождения между прибылью и денежным потоком компании. Ведь, как это ни парадоксально, внешне растущая и прибыльная компания на самом деле может находиться в процессе саморазрушения.