Натан Краклауэр – MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом (страница 5)

Имея возможность оглянуться и зная, что айфон фактически вытеснил Nokia с рынка мобильных устройств[20], мы могли бы задаться вопросом, почему кто-то решился покупать акции компании в марте 2008 года, пусть даже по цене 29 долларов. Но, опять же, в тот момент не было уверенности в упадке Nokia и в успехе Apple. Оставалось неясным, сможет ли Nokia выполнить обещание и обеспечить будущие денежные потоки, которое инвесторы когда-то оценивали в 40 долларов за акцию.

Курс акций на конец операционного дня по данным сайта https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?p=NOK

Возможно, у вас возникает вопрос, почему мы постоянно используем слово обещание. В выполнении обещаний есть две стороны: вы выполняете те, которые даете, и не даете тех, которые не можете выполнить. Центральная тема этой книги – доверие, которое в основе своей связано с выполнением обещаний. Стоимость компании может проявляться в ее капитализации или курсе акций, но она зависит от доверия между акционерами и менеджерами компании. Именно последние дают и выполняют обещания относительно денежных потоков, причем обещают только то, что могут выполнить, и выполняют то, что обещали.

В бизнесе цифры и люди неразрывно связаны между собой.

Цель компании – создание ценности для целого ряда заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, сотрудников, поставщиков, общества и окружающей среды.

Ценность компании – вещь субъективная; цена покупки и продажи компании устанавливается в точке, где пересекаются представления покупателя и продавца о ее ценности, что и делает возможной сделку.

Ценность для акционеров компании складывается из дисконтированных будущих чистых денежных потоков.

Основные факторы, определяющие ценность акционерного общества, – это рентабельность, рост и риск.

Глава 2. Рентабельность

Люди, родившиеся до 1984 года, помнят мир, разделенный на два лагеря, каждый из которых нацеливал на другого ядерное оружие. Можно утверждать, что холодная война была конфликтом между идеологиями, не пришедшими к согласию по вопросу о том, должна ли прибыль быть основополагающим принципом экономических отношений. Нам оставалось надеяться на то, что вопрос достаточно важен, чтобы из-за него стоило поджигать мир. Дочитайте главу до конца и решите, так ли это!

Бизнес начинается с потребностей и желаний. Они есть у каждого из нас, и все мы постоянно пытаемся получить желаемое, используя свои ограниченные ресурсы: деньги, время и навыки. Предположим, вы хотите пригласить на изысканный ужин кого-то важного для вас. Цены в ресторане, отмеченном звездой Мишлен, непременно испортят вам аппетит. Но представьте, сколько денег и времени вам придется потратить, чтобы самостоятельно приготовить такой же ужин! Учитывайте не только лучшие (и самые дорогие) ингредиенты и первоклассное оборудование, но и годы обучения поварскому искусству. По сравнению со всем этим счет в ресторане – сущие копейки!

Вот откуда берется возможность получения прибыли: разница между ресурсами, которые покупатель и бизнес должны потратить на удовлетворение потребности покупателя. Где-то в этом промежутке находится цена, при которой клиент скажет: «Хорошо, я получаю достаточно ценности за свои деньги. В конце концов, я плачу значительно меньше, чем пришлось бы потратить, чтобы создать эту ценность самостоятельно».

В распоряжении бизнеса есть два способа увеличения прибыли. Можно попытаться расходовать меньше ресурсов на создание той же ценности для клиента. Или же можно повысить готовность покупателей платить больше, помогая им разглядеть возросшую ценность продукта. Однако эти способы могут вступить в противоречие. Сэкономьте на свежих ингредиентах – и клиент не заплатит 50 долларов за салат. Потратьте полдня на то, чтобы вылепить Эйфелеву башню из картофельного пюре – и ваши расходы взлетят до небес.

Управление прибылью – это искусство балансирования между двумя подходами, напоминающее циркового канатоходца, удерживающего равновесие, пока клиенты, конкуренты, сотрудники и поставщики раскачивают его канат, норовя сбросить вниз.

Представьте, что мы планируем открыть простую забегаловку – фуд-трак, специализирующийся на горячих бутербродах с сыром. Требуется определить, какие ресурсы понадобятся, чтобы создать ценность для клиентов, которые ценят вкус, питательность и удобство. Ресурсы, которые мы потребляем, называются расходами. Если мы убедим клиентов покупать по установленной нами цене, то обеспечим продажи[21]. Разница между продажами и расходами в стоимостном выражении называется прибылью.

Клиенты до определенного предела готовы платить за ту ценность, которую мы создаем. Они и сами могли бы готовить и упаковывать сэндвич каждое утро. Фуд-трак – это жизнеспособный бизнес, потому что доставляет более свежую и вкусную еду быстрее и дешевле, чем это может сделать клиент, включая (что немаловажно) время на приготовление.

Прибыль можно рассчитывать по-разному: для отдельного сэндвича или за день, неделю, месяц, квартал или даже год. Когда речь идет о продажах, денежный эффект от масштаба очевиден. Чем больше сэндвичей мы продаем, тем больше продаж фиксируем. Но когда мы рассматриваем потребляемые ресурсы, все намного сложнее по двум основным причинам. Некоторые ресурсы трудно оценить в денежном выражении. Кроме того, не всегда возможно соотнести потребление какого-либо ресурса с конкретной единицей продукта или даже с определенным периодом. Например, со временем разделочная доска изнашивается. Но на какой отдельный бутерброд или на дневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную или годовую выручку надо отнести расход, равный ее стоимости в денежном выражении? Подобные вопросы делают определение прибыли неоднозначным и не дают бухгалтерам покоя.

В отчете о прибылях и убытках[22] отражаются данные о продажах и расходах – о том, что мы поставили потребителям и какие ресурсы израсходовали за определенное время. Компании, чьи акции торгуются на фондовых биржах, по закону обязаны публиковать отчеты о прибылях и убытках ежеквартально и ежегодно; обычно доступ к ним можно получить на веб-сайте компании.

Первая категория расходов – это ресурсы, затраченные на создание сэндвича, представляющего ценность для клиента. В случае с фуд-траком сюда входят ингредиенты для бутерброда, рабочая сила и электроэнергия. Если бы у нас была служба доставки с курьером на велосипеде, труд велосипедиста также вошел бы в так называемую себестоимость продаж. Этот термин может сбить с толку, потому что не связан с затратами на торговую деятельность. Он включает затраты на производство и доставку наших продуктов – горячих бутербродов с сыром, чипсов и газировки[23].

Разница между продажами и себестоимостью продаж называется валовой прибылью. Валовая прибыль – особенно важный показатель здоровья бизнеса. В принципе, покупатели могли бы сами собрать все необходимое для горячего бутерброда. Их готовность платить цену, превышающую наши затраты, говорит о том, что мы обладаем особыми возможностями: особенно вкусным рецептом, чрезвычайно эффективным производственным процессом или более дешевыми закупками у поставщиков. Или же мы можем предложить нематериальные преимущества. Если знаменитость расхваливает наши горячие бутерброды с сыром в социальных сетях, то, перекусывая в нашем фуд-траке, клиенты одновременно приобщаются к модному тренду, рекомендованному инфлюенсером.

Нам надо не только произвести продукт, но и убедить клиентов в необходимости его купить. Они должны услышать о нашем фургоне, и желательно не в связи со вспышкой сальмонеллеза. Можно заплатить за то, чтобы наше местоположение появилось на Google Maps, или напечатать и распространить флаеры. Валовая прибыль – очень важный показатель, демонстрирующий, сколько денег у нас останется на то, чтобы убедить больше клиентов покупать у нас, или на то, чтобы убедить клиентов покупать у нас больше, то есть на расходы на продажи и маркетинг.

Работа фуд-трака предполагает и другие неизбежные расходы. Как минимум приходится вести бухгалтерию, а поскольку мы лучше готовим, чем считаем, то платим кому-то другому за все подсчеты. Эти расходы не имеют никакого отношения к созданию потребительской ценности или убеждению клиентов совершить покупку, но они часть нашей бизнес-модели. Более сложные предприятия, чем фуд-траки, имеют множество других общих и административных расходов помимо оплаты бухгалтера, например управление персоналом, отдел ИТ или группа руководителей, которые следят за тем, чтобы корпоративный самолет взлетел. В большинстве корпоративных финансовых отчетов коммерческие, общие и административные расходы объединяются в одну статью.

Простота меню – часть очарования нашего фуд-трака, но мы упускаем из виду вегетарианцев. Из-за этого начинаем эксперименты с различными растительными заменителями сыра. Мы еще не до конца разобрались с рецептом, но если будем и дальше тратить время и деньги на исследования и разработки (НИОКР), то в конце концов добьемся своего – верно?

А как же износившаяся разделочная доска? А как насчет всего остального кухонного оборудования, не говоря уже о самом грузовике? Эти ресурсы стоят денег, их купили в первую очередь, а когда они сломаются, придется заменить их новыми. Потребление долговечных ресурсов невозможно связать с каким-то одним бутербродом, днем, неделей, месяцем или годом. Наш бухгалтер Маргарет называет эти долго используемые ресурсы внеоборотными активами, каждый из которых имеет определенный ожидаемый срок полезного использования. Единственный способ для Маргарет учесть потребление таких материальных активов, как разделочные доски, – это предположить, что они будут израсходованы в течение срока их полезного использования, что мы называем износом. И хотя мы не расходуем наше бухгалтерское программное обеспечение в буквальном смысле, однако со временем оно устаревает и тоже требует замены. Маргарет называет такую форму потребления ресурсов (потребление нематериальных активов) амортизацией.