Наталья Аникеенко – От мечты – к собственному отелю: шаг за шагом с экспертом (страница 3)

Финансы и инженерная служба

Финансовый директор отвечает за бюджет, зарплаты и отчетность.

Главный инженер следит за состоянием и работой системам, обеспечивающих отель электричеством, водой, отоплением, вентиляцией.

В горном отеле накануне Рождества сломалась котельная. Команда во главе с главным инженером работала всю ночь, устранила поломку и вернула тепло к утру. Гости даже не узнали о том, что могли замерзнуть, а персонал потом шутил: «Это был наш рождественский подвиг».

Отдел кадров

HR-менеджер подбирает персонал, обучает, мотивирует и решает конфликты.

***

Отель – это не просто стены и номера, а живая система, где каждый сотрудник играет четко обозначенную роль. Улыбка горничной, профессионализм инженера, креатив консьержа, стратегия revenue manager’а – все это складывается в общий положительный опыт гостя. Именно слаженная команда делает отель успешным во всех отношениях – прибыльным, фешенебельным и любимым гостями.

Кадровая стратегия: кто должен работать в отеле

Персонал отеля – это не только операционная команда, но и важнейшая часть бренда. Для гостя именно сотрудники становятся лицом компании: от первой улыбки на ресепшене до прощального «счастливого пути». Поэтому вопрос о том, кто должен работать в отеле – представители одной национальности или смешанная команда – напрямую влияет на успех бизнеса.

Культурное разнообразие и взаимоотношения сотрудников на рабочем месте

Представьте себе большой современный отель. На ресепшене вас приветствует улыбчивая девушка из Восточной Европы, чемодан несет улыбчивый филиппинец, а за стойкой бара готовит коктейль бармен из Южной Америки. В зале завтрака – французский шеф-повар, а в службе бронирования работает молодой человек из Индии.

Так выглядит реальность большинства гостиниц по всему миру. Под одной крышей встречаются десятки языков, акцентов и привычек. Это похоже на маленькую модель мира, где каждый привносит частичку своей культуры. Но что происходит, когда такие разные люди начинают работать вместе? Как наладить отношения в коллективе, где у всех разные традиции и представления о том, что «правильно»?

Что такое культура?

Культура – это не только народные танцы, кухня и национальные костюмы. Это еще и то, как мы общаемся и понимаем друг друга, какие ценности пропагандируем и что считаем неприемлемым.

Писатель Альбер Камю говорил, что без культуры общество превращается в джунгли. Питер Друкер шутливо добавлял: «Культура ест стратегию на завтрак». И он был прав: никакие планы не реализуются, если люди в команде не чувствуют уважения и доверия друг к другу.

Ученый Герт Хофстеде сравнивал культуру с луковицей. На ее поверхности – символы: язык, жесты, одежда. Чуть глубже – герои, которых уважают и на которых равняются. Еще слой – ритуалы: праздники, обычаи, привычки. А в центре – ценности, самые глубинные и скрытые.

Когда мы видим, что сотрудник по-особому здоровается или ведет себя на совещании не так, как мы привыкли, – это лишь верхний слой. Настоящая причина кроется в его культурных ценностях.

Почему разнообразие полезно?

Работать с людьми из разных стран не всегда просто, но именно в этом и кроется сила.

Гости чувствуют себя как дома. Если турист из Китая слышит родную речь на ресепшене, он расслабляется и чувствует доверие к отелю.

Источник креатива. Когда в команде разные мировоззрения, рождаются новые нестандартные решения.

Атмосфера праздника. Каждый приносит свои традиции и ценности: индийцы – темпераментную музыку и танцы, латиноамериканцы – фееричные фестивали, европейцы – педантичность и порядок.

Гибкость. Отель легче подстраивается под глубинные потребности гостей, потому что у сотрудников уже есть опыт понимания разных культур.

Как управлять многонациональной командой?

Здесь не существует волшебной формулы, но есть несколько простых принципов, которые работают в отелях по всему миру:

Уважение к каждому. Никто не должен чувствовать себя дискомфортно из-за акцента или вероисповедания.

Общий язык. Иногда это английский, иногда – язык жестов и улыбок.

Обучение и тренинги. Чтобы люди понимали, почему коллеге нужно уйти на молитву или почему он не ест какую-то еду.

Справедливые правила. Все знают, что можно, а что нельзя, независимо от национальности.

Разные лидеры. Если руководство тоже многонациональное, это создает атмосферу равенства.

Главный принцип, лежащий в основе международного гостиничного бизнеса, можно выразить одним словом – уважение. Безусловное и вневременное уважение к сотрудникам и гостям, их правам и культурам.

Культурное многообразие: проблема или ее решение?

Культурное разнообразие в отеле – это не проблема, а дар. Да, иногда возникают недопонимания, но, если команда выстроена на базисе уважения и дружелюбия, все различия превращаются в преимущество.

Отель, где работают люди разных национальностей, становится местом, где гость из любой точки планеты чувствует себя желанным и понятным, а сотрудники – ценными и нужными.

В одном лондонском отеле гостей из России встречает русскоговорящий администратор. Это создает доверие с первых секунд.

В Дубае на кухне работают индийские повара, арабские шефы и европейские кондитеры. В сотрудничестве они создают меню, которое невозможно даже вообразить в рамках одной гастрономической традиции.

В Риме в службе уборки трудятся женщины из Филиппин. Их трудолюбие и аккуратность стали визитной карточкой гостиницы.

Можно сказать, что мультикультурный коллектив – это сердце современного гостеприимства. Оно бьется в ритме множества языков и культур, создавая ту атмосферу, ради которой люди возвращаются снова и снова.

Местные сотрудники – это обязательно?

Можно ли набрать команду со всего мира и сделать отель успешным? Выше мы уже говорили: однозначно, да. Правда, с маленьким нюансом: в команде должны присутствовать не только «приглашенные звезды», но и носители местной культуры.

Маленькая интермедия. Южная Испания

В 2010-х годах на побережье южной Испании открылся роскошный курортный комплекс под управлением международной сети. Владелец сделал ставку на безупречный сервис и решил полностью укомплектовать отель иностранными специалистами – от управляющих и консьержей до официантов.

Сервис действительно был безупречным: многоязычный персонал, международные стандарты обслуживания, четкие протоколы. Но отель неожиданно столкнулся с проблемой – гости не ощущали, что находятся в Андалусии. В ресторанах отсутствовали аутентичные акценты, сотрудники мало знали о культуре и истории региона, а экскурсии предлагались стандартные, как на любом другом курортном направлении.

В итоге отель получил репутацию «люксового, но бездушного». Туристы, которые искали настоящую атмосферу Испании, выбирали бутик-отели поменьше, где работали местные жители и чувствовался колорит. Спустя несколько лет менеджменту пришлось менять стратегию и привлекать местный персонал, чтобы вернуть гостям ощущение аутентичности.

Оптимальная модель команды отеля

Главное преимущество местных специалистов – аутентичность. Жители региона однозначно лучше расскажут о традициях, гастрономии, культуре и сокровенных уголках конкретной местности. Локальная команда создает ощущение настоящего погружения в среду. Однако у местных кадров зачастую не хватает международного опыта и/или знания иностранных языков, что может быть критичным для обслуживания требовательной глобальной аудитории.

Здесь придут на помощь иностранные специалисты, сильная сторона которых – в профессиональных стандартах и умении работать с гостями разных культур. Такой персонал легко адаптируется под высокие ожидания клиентов. Но при этом теряется уникальный колорит: гость рискует получить унифицированный сервис, который мало чем отличается от аналогичного в любой стране мира.

Поэтому лучшее решение – баланс. Наиболее успешные проекты формируют смешанные команды. Менеджмент и ключевые специалисты – интернациональные, с опытом работы в разных странах. Фронт-офис, ресторан, экскурсионное сопровождение и сервис – преимущественно местные сотрудники, которые транслируют культуру и создают аутентичную атмосферу.

Такой симбиоз позволяет сохранить высокое качество обслуживания и при этом подарить гостям уникальный опыт. В премиальном сегменте зачастую именно это становится конкурентным преимуществом.

Маленькая интермедия. Belmond

Когда Belmond открыл свой отель Reid’s Palace на Мадейре, перед командой встал вопрос: кого брать на работу? Ставка исключительно на местных сотрудников обеспечивала аутентичность, но не гарантировала уровня сервиса класса люкс. Приглашение только иностранных специалистов могло бы создать международный стандарт, но при этом гости теряли бы ощущение «Мадейры как дома».

Belmond выбрал смешанную модель. На ключевые позиции – управляющих, шеф-поваров, специалистов по работе с гостями – пригласили профессионалов с

международным опытом. Однако большую часть команды составили жители острова: официанты, консьержи, экскурсоводы. Именно они стали проводниками культуры и языка региона.

Результат оказался успешным: гости оценили не только высокий уровень сервиса, но и возможность почувствовать подлинное гостеприимство Мадейры. Позже Belmond экстраполировал эту модель и на другие объекты. Например, на отель в Перу с персоналом, рассказывающим о традициях Анд, и тайский курорт, где все гиды – жители окрестных деревень.