Наталия Александрова – Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только (страница 2)

В процессе изучения этой деятельности выяснилось, что шлифовка линз включает 20 видов работ – и шлифовальщик должен уметь выполнять их все. Каждая часть процесса тщательно исследовалась, чтобы выявить их важные особенности. В результате была сформирована концепция, позволившая совершить прорыв и вывести профессиональное обучение на совершенно новый уровень.

Подготовку шлифовальщика смогли сократить с пяти лет до нескольких месяцев! Руководители оружейных заводов и фабрик – равно как и сами эксперты TWI – были убеждены, что найден нужный метод. Спрос на услуги начал расти, состав консультантов TWI – расширяться. Производственные компании получали эффективную помощь в разработке программ обучения новым профессиям и подготовке тысяч рабочих.

Тем временем темпы производства продолжали нарастать. К июню 1941 года3 утроился выпуск самолетов, производство танков увеличились на 600%, пороха – на 1000%, боеприпасов для стрелкового оружия – на 1200%. Было также очевидно, что придется повышать производительность еще больше. Угроза тотальной, всеохватывающей войны была все ближе.

Но программа TWI давала свои результаты. Через 8—12 недель обучения новичок становился способен полноценно выполнять работу с нужным оборудованием. Это было удивительно и непривычно для большинства предприятий, но действительно позволяло увеличить штат сотрудников с 300 до 3000 за год. Метод работал!

Однако эксперты TWI все еще не были удовлетворены результатами и стремились устранить все недостатки. Для приумножения эффекта было решено кардинально изменить подход в целом: вместо предоставления предприятиям консультационных услуг внедрить принцип каскадного обучения – разработать стандартный метод обучения внутренних тренеров на заводах, которые впоследствии будут обучать руководителей и наставников, а те, в свою очередь, займутся обучением своих подчиненных.

Областью концентрации усилий должны были стать потребности руководителей низшего звена: мастеров, бригадиров, наставников. Острая нехватка персонала вынудила многие предприятия назначать на эти позиции людей без соответствующей квалификации. Однако это крайне важная категория персонала.

Линейные руководители являются связующим звеном между высшим руководством и теми, кто стоит у станка и производит продукцию. От того, насколько они эффективны, во многом зависит общий результат работы всего завода. Когда идет речь об обучении руководителей, априори считается, что они и так все знают, иначе не были бы руководителями. Из-за такого подхода – ошибочного даже в мирное время! – руководители не получают жизненно необходимые им знания. Так было принято решение сделать основной акцент именно на развитие навыков руководителей.

Эксперты TWI опросили топ-менеджеров и руководителей низшего звена относительно существующих проблем и обнаружили, что вне зависимости от особенностей бизнеса и уникальных потребностей конкретного завода у всех руководителей имеется потребность в программах, в которых особое внимание уделялось бы еще двум навыкам, помимо обучения профессии, – навыку улучшения методов работы и навыку взаимодействия с людьми.

В результате была разработана концепция базовой части мышления TWI: у каждого руководителя должно быть сформировано пять основных компетенций.

1. Знание своей работы – это профессиональные навыки руководителя. Обычно от руководителя не требуется быть высококвалифицированным специалистом, однако некоторые вещи он просто обязан знать. В чем суть операций, которые выполняются в его цехе или подразделении, каковы особенности производства, что и как должны делать люди, работающие под его руководством. Без этого он не сможет управлять процессами в данной области и принимать верные экспертные решения.

2. Знание своих обязанностей – это работа в соответствии с внутренними нормативными документами компании, ее правилами и регламентами. Любой руководитель должен иметь четкое представление о своих полномочиях и обязанностях как части системы управления; осознавать, что от него ждут как от представителя управляющего звена компании; знать свою зону ответственности; выстраивать свою работу и работу своих подчиненных в рамках регламентов, принятых на данном предприятии. В противном случае он не будет эффективен для конкретной компании.

3. Навык обучения – это способность руководителя подготовить персонал, выполняющий свои задачи качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе.

4. Навык улучшения методов работы – это способность видеть и устранять потери в своих процессах, делать большее количество продукта за меньшее время без потери качества за счет эффективного использования имеющихся ресурсов: материалов, оборудования, рабочей силы.

5. Навык лидерства – это умение быть не просто формальным руководителем, но и неформальным лидером, принимающим правильные управленческие решения. Навык лидерства подразумевает соблюдение нескольких базовых принципов, которые, при условии их применения изо дня в день, дают возможность выстроить функциональные рабочие взаимоотношения и являются профилактикой проблем с персоналом.

Первые две компетенции уникальные. Они зависят от сферы деятельности, в которой руководитель является экспертом, и от специфики деятельности предприятия, на котором он трудится. Потребность в этих знаниях должны удовлетворяться самостоятельно каждой организацией. Три других навыка универсальные и могут применяться в любой сфере и компании. Опыт их использования позволяет как новым руководителям, так и тем, у кого уже есть стаж управленческой деятельности, оперативно выявлять и решать ежедневные проблемы. Подобные навыки должны стать частью повседневной деятельности. Никаким другим способом невозможно так быстро повлиять на производство. В приобретении этих навыков руководителям нужна помощь, которую и окажут эксперты TWI.

Появилась идея «коробочного решения»: 10-часовое обучение для группы из 10 человек. Нужно было создать подробный сценарий обучающей программы, максимально просто и понятно изложив материал, и использовать его в качестве стандарта.

Первым разработанным и запущенным на национальном уровне стал модуль Job Instruction – «Рабочий инструктаж». Его целью было сформировать у руководителей навык обучения на рабочем месте. Подготовка мануала по этому курсу стала основной задачей Службы TWI осенью и зимой 1941 года.

Далее была спроектирована программа Job Methods – «Методы работы». Она была призвана сформировать у руководителей особый тип мышления – кайдзен-мышление, как мы бы сейчас сказали, и дать прикладные инструменты для оптимизации операций и выстраивания культуры постоянного совершенствования.

Третьим базовым модулем стал курс Job Relation – «Рабочие взаимоотношения». Руководителям нужна была серьезная помощь в том, чтобы овладеть искусством обращения с людьми. Программа была направлена на развитие управленческих компетенций и способность получать максимальный результат за счет действий других людей.

Обратите внимание, что в названии каждой программы так или иначе использовалось слова «работа». И это не случайно. Перед тем как приступить к разработке сценариев, эксперты Службы TWI приняли решение: все, что будет сделано, должно быть фундаментальной и естественной частью повседневной работы руководителей низшего звена. Это должно быть встроено в их ежедневную деятельность. Поэтому каждая программа намеренно содержала в своем названии слово «работа» как постоянное напоминание об этом для руководителей, которые будут проходить обучение.

В основе каждого модуля лежал логичный четырехшаговый алгоритм действий. Он был изложен на двусторонних карточках, которые было удобно хранить в кармане спецодежды. Так карточки всегда были под рукой и служили своеобразной шпаргалкой, помогали вспомнить материал как во время прохождения обучения на курсе, так и после его окончания в момент практического применения. Эти придуманные экспертами TWI «фишки» во многом помогали осваивать нужный навык.

Все программы были разработаны с использованием ранее недоступных возможностей. Военные заводы страны представляли собой живые лаборатории, экспериментальные цеха и полигоны для тестирования обучающих техник и самих разработанных методик. Программы корректировались, развивались и дополнялись, чтобы максимально удовлетворять изменяющиеся запросы.

В дополнение к трем базовым модулям было разработано и запущено еще несколько курсов. На одной из конференций, которые Служба TWI проводила для промышленных предприятий, была озвучена потребность в аналогичном четырехшаговом алгоритме, разработанном специально для сотрудников, ответственных за организацию и проведение обучения в компании, который позволял бы им выстраивать процесс обучения с учетом их собственных уникальных требований. Так появился четвертый модуль, получивший название «Разработка программ».

Пятый курс – «Рабочие взаимоотношения для профсоюзов»4 – представлял собой модифицированную версию программы «Рабочие взаимоотношения» и был направлен не на руководителей, а на профсоюзных организаторов. Когда курсы TWI запускались на предприятии, обязательно сообщали об этом профсоюзу во избежание каких-либо недоразумений. Профсоюзные лидеры в том числе начали использовать в своей деятельности технологии, изложенные в третьем модуле, однако считали, что программа окажется более эффективной, если будет учтена специфика их деятельности. В ответ на запрос группа TWI-экспертов при помощи профсоюзных консультантов разработала и протестировала специальную профсоюзную версию. Первые пробы прошли успешно, и программа была запущена. Она просуществовала лишь некоторое время, до окончания войны, однако принесла свои результаты. Например, одним из профсоюзов было зафиксировано, что за три месяца после проведения обучения не поступило ни одной жалобы, хотя раньше было как минимум два случая в неделю. В другом отчете значилось, что количество жалоб сократилось с 20 до 2. Профсоюзные организаторы отмечали, что их работа стала проще, а отношения с другими членами профсоюза – более доверительными.