Наталия Александрова – Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только (страница 1)
Путеводитель по TWI
Все о лучшей в мире системе наставничества и не только
Наталия Александрова
© Наталия Александрова, 2024
© Галина Пацай, дизайн обложки, 2024
ISBN 978-5-0064-1288-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
С TWI я познакомилась в марте 2016 года. На тот момент я работала в консалтинговой компании «Центр «Кайдзэн», а до этого – много лет в сфере HR. Поначалу моя деятельность заключалась в подборе и оценке персонала: я была руководителем отдела подбора, директором кадрового агентства. Затем стала HR-директором производственной компании, и профессиональный фокус внимания сместился на нематериальную мотивацию персонала. Когда собственник решил заняться повышением производительности, мы пригласили консалтинговую организацию. Меня назначили руководителем данного проекта, и с того момента я стала погружаться в мир кайдзен1 и бережливых технологий.
Это было невероятно интересно и открывало новые возможности применения моих профессиональных навыков: знания инструментов бережливого производства в совокупности с опытом в области мотивации персонала и вовлечения его в работу над проектами. Манили новые горизонты, и я ушла работать в консалтинг. Именно в ту компанию, с которой начинала сотрудничество как клиент. Там же начала осваивать новую сферу деятельности – разрабатывала и проводила тренинги.
И вот спустя пару лет на просторах интернета наткнулась на первоисточники – старые отсканированные копии на английском, где представлены технологии, продуманные до мельчайших деталей, сочетающие в себе все то, что я до этого момента собирала по кусочкам из разных областей.
Тот случай, про который хочется сказать: это судьба. Система TWI, особенно методика наставничества, стали основным направлением моей дальнейшей профессиональной деятельности. Мой уровень английского в то время не позволял полноценно работать с текстом, и мы пригласили к сотрудничеству Анастасию Пасевич. Она не только свободно говорила по-английски, прекрасно излагала мысли в письменном виде на обоих языках, но и владела терминологией бережливого производства. Благодаря ей мы получили замечательный перевод.
Я изучала TWI самостоятельно, на основе первоисточников, немного корректировала их и адаптировала под современную российскую действительность. На основе этих материалов я сначала разработала и провела однодневный открытый тренинг по трем базовым модулям – очень хотелось познакомить аудиторию с «волшебными» технологиями, которые я для себя открыла. А затем провела свой первый классический 10-часовой курс на одном из пермских предприятий – с легкой руки Елены Федоровны Токаревой (Лимоновой), которая пришла с запросом на проведение практического обучения наставничеству.
Дальше все закрутилось. По всей России я проводила тренинги по трем основным модулям, но наибольшей популярностью у предприятий пользовался первый – «Производственный инструктаж». Заявок было так много, что одна я уже не справлялась. Я подготовила своих первых тренеров-экспертов по TWI – Евгению Гладких и Евгения Фарулина.
Центр «Кайдзэн», где я работала уже несколько лет, был официальным представителем японской компании Toyota Engineering Corporation на территории России, и мне захотелось получить аналогичный статус по TWI. Мы связались с президентом и генеральным директором американского TWI Institute Скотом Кертисом, чтобы обсудить партнерство. Скот рассказал, что они уже ведут переговоры с одной консалтинговой компанией в Литве, деятельность которой охватывает в том числе территорию РФ, но пока соглашение не подписано, и он открыт к диалогу. Также выяснилось, что для получения официальной лицензии необходимо прохождение обучения в Институте TWI и покупка всех материалов. В пересчете на рубли это вылилось примерно в полтора миллиона. За такие деньги идея партнерства себя не оправдывала.
В то же время я чувствовала себя самозванкой, поскольку всему обучалась сама. Мне не давала покоя мысль о сертификации в США, и я стала подумывать о том, чтобы пройти там классический курс «Производственный инструктаж». Обучение стоило 5500$. С учетом визы, авиабилетов и недельного проживания сумма получалась еще более внушительной. Однако вскоре появилась возможность обучаться на этом курсе онлайн. Стоимость оставалась такой же, но я по крайней мере экономила на перелете.
Конечно, было совершенно неразумно платить такие деньги просто за бумагу с печатью, тем не менее я подала заявку на обучение. И к своему удивлению, получила от Скота Кертиса письмо следующего содержания: «Наталия, похоже у нас возникла щекотливая ситуация. Наш официальный партнер в Литве представляет интересы Института TWI на территории России. В соответствии с нашими договоренностями у них эксклюзивные права на работу в вашем регионе. Поскольку вы работаете в консалтинговом бизнесе, пройдя у нас обучение, вы будете представлять конкуренцию для нашего партнера. Мы не можем принять вашу заявку. Спасибо за понимание».
Никакого понимания у меня не было, и я связалась с представителем компании Nortus в Литве – Вайдотасом Кренсиусом. Наша беседа была очень вежливой и странной. Словно я присутствовала на чаепитии у Безумного Шляпника в Стране Чудес.
– Да, – соглашался Вайдотас, – я понимаю, что вы уже являетесь тренером по TWI в России и что вы пользуетесь теми же самыми материалами, что и мы, и соблюдаете стандартизированную процедуру тренинга.
– Конечно, вы не почерпнете для себя ничего нового и обучение в Институте TWI для вас не более чем формальность.
– Да, я понимаю, что у вас большая страна и клиентов хватит на всех.
– Да, действительно, у нас не так много заказов в России.
– Но нет, к сожалению, я не дам своего согласия на одобрение вашей заявки.
– Если будете в Литве – заходите в гости. Будем рады вас видеть!
В тот день я позвонила мужу и сказала: «Дорогой, я, кажется, только что сэкономила нам пять с половиной тысяч долларов».
Это было осенью 2020 года. Я оставила идею сертификации и решила, что спустя сколько-то лет, наверное, буду готова рассказать об этом в книге.
И вот сейчас уже от лица своей собственной компании GTeams, которую мы основали вместе с партнерами – Анной Брюхановой и Владиславом Миславским, я продолжаю работать в качестве консультанта: выстраиваю эффективную систему наставничества на предприятиях России и Казахстана, осуществляю менторинг проектных команд, провожу тренинги по TWI.
Я очень глубоко изучила методики и прожила их на практике. Кропотливо собирая материал для этой книги, я несколько раз начинала писать. И несколько раз теряла уже готовый материал: ломалась флешка, выходил из строя ноутбук, слетала синхронизация с облаком…
В конце 2023 года мы запустили сайт, где я попыталась разложить по полочкам все многообразие TWI-методик, аккумулировала все статьи, вебинары, программы и алгоритмы.
Наконец получилась эта книга. И это только часть пути.
Введение в концепцию TWI
Это история о том, как идея TWI (Training Within Industry (англ.) – обучение на производстве) полностью изменила концепцию обучения линейных руководителей.
TWI берет свое начало в 1940 году в США. Период Второй мировой войны – время хаоса и серьезных испытаний для частной промышленности. Практически в одночасье необходимо было перейти от спокойного темпа производства мирного времени к ситуации чрезвычайного положения.
Продукция военного назначения, а значит, и обученная нужным образом рабочая сила требовались в неограниченном количестве. Чтобы помочь частной промышленности с этим справиться, были созданы специальные государственные комиссии.
TWI стала одной из первых служб экстренной помощи, организованных в июне 1940 года. Идея ее создания принадлежала председателю совета директоров General Electric Company Оуэну Д. Янгу.
Началось обсуждение кандидатур на пост главы Службы. Выбор пал на Ченнинга Райса Дули из компании Standard Oil и Уолтера Дейза из Western Electric. У обоих был опыт работы как на производстве, так и на государственных должностях, оба занимались вопросами обучения еще во время Первой мировой войны.
Они отлично подходили для решения поставленной задачи: «помочь военной промышленности обеспечить свои потребности в рабочей силе за счет обучения на производстве, чтобы каждый рабочий максимально использовал свои навыки и способности, способствуя таким образом удовлетворению военных требований»2.
Первоначально Служба TWI состояла только из двух человек. Дули занял должность директора, а Дейз – его заместителя. Далее к ним присоединились помощники директора Майк Кейн и Уильям Коновер. Это была команда штаб-квартиры TWI, взявшая на себя разработку, организацию, внедрение общенациональной программы и ее управление.
TWI отличалась от большинства правительственных служб, так как ее лидеры были не профессиональными госслужащими, а представителями бизнеса. Полагаю, это сыграло свою роль в последующем успехе.
Первый запрос по решению проблемы, связанной с нехваткой квалифицированной рабочей силы, касался операций по шлифовке и полировке линз. Задача была сложной. В обычных условиях шлифовальщику требовалось пять лет, чтобы дойти до уровня квалифицированного специалиста.